I detta avsnitt av HR Digitaliseringspodden möter Anna Carlsson och Emira Blomberg, Åsa Landin, grundare av People Dimension och erfaren digital HR-konsult, som delar med sig av sina insikter från nio år som rådgivare och projektledare i både små och stora organisationer.
Samtalet rör sig från strategi till praktiskt genomförande: hur man sätter tydliga mål, säkrar resurser, förstår sina målgrupper och undviker att fastna i gamla arbetssätt. Vi diskuterar även vanliga fallgropar som bristande mandat, gammal teknik och underskattad förändringsledning – och hur man kan vända dessa utmaningar till möjligheter.
En röd tråd är vikten av att koppla digitalisering till verklig nytta och långsiktigt värde. Åsa delar konkreta exempel på hur organisationer kan skapa engagemang, bygga hållbara strukturer och göra kloka prioriteringar för att driva igenom förändring som verkligen gör skillnad.
Avsnittet erbjuder både strategiska perspektiv och handfasta råd för dig som vill lyckas med digitaliseringsprojekt – oavsett om du står inför en systemupphandling, en förändringsresa eller vill framtidssäkra din HR-funktion.
Lyssna för att inspireras till att arbeta mer målinriktat, undvika onödiga hinder och bygga digitalisering som ger effekt på riktigt.
Transkribering:
Anna Carlsson: Idag är det dags att prata om den viktiga frågan hur man lyckas med digitaliseringsprojekt. här har jag vänt mig till en av mina duktiga kollegor i branschen, Åsa Landin som har djup kunskap och lång erfarenhet av digitalisering av HR-arbete. Hon driver sitt eget bolag, People dimension. Vi pratar om varför vissa HR-projekt lyckas medan andra inte bli lika bra, och vad som egentligen krävs för att skapa långsiktig effekt.
Samtalet rör sig mellan förändring av befintliga processer, implementation och förvaltning – men landar framför allt i vikten av att skapa engagemang I organisationen, förstå nyttan och våga prioritera det som gör verklig skillnad. Åsa delar med sig av konkreta erfarenheter från såväl stora som små organisationer och olika typer av projekt.
Anna Carlsson: Välkommen till HR Digitaliseringspodden Åsa!
Åsa Landin: Tack snälla!
Anna Carlsson: Och så har vi ju Emira här förstås.
Emira Blomberg: Ja, det är så trevligt att ha dig här Åsa.
Anna Carlsson: Idag ska vi prata lite digitaliseringsprojekt. Och jag tänker lite grann att man. Vi pratar ju om många olika saker här i podden. Mycket är ju väldigt framåtriktat. Men idag tänker jag att vi ska vara konkret. Vad händer egentligen i verkligheten, ute i organisationerna? Och därför har vi bjudit in dig Åsa.
Åsa Landin: Spännande!
Anna Carlsson: Ja, då ska du få dela med dig. Men först. Vem är du och vad har du för bakgrund egentligen?
Åsa Landin: Ja. Men Åsa Landin heter jag då och jag brukar benämna mig som digital HR konsult. Och det jag gör är att jag hjälper företag att förbättra sina HR processer och rutiner med digitalt stöd. Och jag startade mitt bolag People Dimension för snart nio år sedan.
Anna Carlsson: Och där är du själv, eller?
Åsa Landin: Där är jag själv och samarbetar med andra konsulter som jag tar in och samarbetar med i olika uppdrag där det behövs. Och min bakgrund i övrigt innan jag startade bolaget är att jag är i botten är jag utbildad i psykologi och en magisterexamen i psykologi. och sen så har jag jobbat brett med HR i olika linjeroller. Men framför allt har jag jobbat som konsult anställd konsult och då har det varit både att jobba med att utföra och förbättra HR processer. Men framför allt på leverantörssidan av HR system och infört det hos olika kunder.
Anna Carlsson: Men då är jag nyfiken på psykologi programmet och nu digitalt. Hur blev det så? Var det en nyfikenhet, ett intresse eller vad kom sig att det blev det spåret.
Åsa Landin: Ja men det är en jättebra fråga, men jag tänker att det inte egentligen är så långt ifrån varandra. Fast det känns så ibland. Men att förstå människor är ju lite grunden till allt. Men jag tror att jag, mina första jobb var egentligen att jag hamnade jag rakt in i IT området och olika typer av verksamheter och fick lite intresse för det och hur det kan förbättra arbetssätt.
Anna Carlsson: Jag tror det är en viss ändå liksom intresse läggning. Annars skulle man nog inte ge sig på det. Vad tror Emira?
Emira Blomberg: Jag tror också att det är väldigt bra att du har en psykolog i grunden att stå på. Jag tänker att vi kommer komma in på det sen i de förändringsprojekt som du driver beteendeförändring och kultur förflyttningen. Att ha med sig psykologi och organisationspsykologi tänker jag är väldigt bra.
Åsa Landin: Ja helt rätt.
Anna Carlsson: Och Emira vad har du för vana av sådana här digitaliseringsprojekt och förbättringar av processer och rutiner? Vad kallade du det Åsa?
Emira Blomberg: Ja precis så att egentligen från två håll. Dels internt har jag varit projektdeltagare i sådana här större komplexa koncernövergripande projekt. När jag jobbade på Folksam så såg vi över hela organisationsdesignen, alltså kompetensprofiler, och mappade in dem i ett stort hierarkiskt system som grund för att kunna digitalisera sedan. Så det var ett sådant stort projekt. Men sen har jag jobbat på Tech sidan och kanske framför allt på Assessio, när man tar in arbetspsykologiska verktyg in i sin HR avdelning. Så kommer det också med att man måste bottna i förståelsen för vad data faktiskt innebär och hur man då helt plötsligt ska förhålla sig till den nya datapunkter som man har fått. Så då blev det mer att jag hjälpte till med implementationen. Fast från leverantörssidan då. Så det är väl min korta erfarenhet ifrån det. Och också det här som jag redan har nämnt lite, att det är ju alltid beteendeförändring som är grejen. Det är ganska enkelt att lära sig ett nytt system liksom. Det är inte det som är.
Anna Carlsson: Det är inte det som är problemet. Och jag måste ju också lägga till min erfarenhet. Jag har faktiskt inte. Hade inte tänkt innan, men jag kom på det nu att jag menar, det här är också någonting där jag började. Min egen företag bana var att driva den här typen av projekt precis som du gör, men inte lika mycket förändra processerna än att se över hela HR:s arbetssätt utan snarare att jobba mycket med förändringen. Och vilka ska vara med och hur gör man ett bra projekt? Och nu för tiden så går jag in och tittar på mer strategi och hur man har lagt upp projekt och ger feedback, än att driva de projekten. Så jag tycker det här är så himla kul och det blir bara fler och fler projekt upplever jag. Vad tycker du?
Åsa Landin: Ja verkligen. Det händer mycket och man känner att man behöver hänga med.
Anna Carlsson: Ja precis. Vad är det som gör ditt jobb intressant? Är det där att hänga med eller vad är det som är det bästa med att göra det du gör?
Åsa Landin: Ja, men jag tycker att det är så kul att skapa förbättringar, att skapa värde och koppla till HR som är mitt ämne som jag är nörd på. Så där tycker jag. Ja men det är det som är det roliga. Att se hur vi kan skapa förbättringar för något som man gör mer effektivt. Bättre kvalitet, göra det bättre ut mot chefer och göra ha sitt ledarskap eller chefskap att göra rätt. Så ja att driva förbättringar tycker jag är jättekul och också kul att man kommer in i olika företag och det är egentligen samma ämne, men man tittar på det från lite olika perspektiv som gör att jag lär mig och tycker det är jättespännande också kring de delarna.
Anna Carlsson: Tittar du också på mätning efteråt? Uppföljning?
Åsa Landin: Ja, vi kommer in på det. Men det beror ju lite grann på hur vi kan. Hur tydliga vi är med att sätta mål och så vidare också och se vilken effekt vi hade förväntat oss och om det faktiskt blev så.
Anna Carlsson: För det var intressant. För just faktiskt igår när vi spelade in det här så hade jag träff med nätverket som jag driver med olika stora organisationer, varför jag också nämnde att det är mycket projekt. Mer än hälften de var ute och tittade på nya system för att saker inte funkar längre eller förbättringsbehov, nya behov och så även i stora organisationer som redan har system så gör man om och förändrar. Samtidigt som det är många ute i omvärlden som också håller på och driver olika projekt. Och då pratar vi också mätning och att man inte är så bra på det. Men vi kommer tillbaka till det då. Ska vi börja i änden när du anlitas. När man hör av sig. Vad är det som driver den här frågan till dig? Att komma hit och sen får du säga det. Kanske inte det där du tycker är optimalt utan. Men vad är det som startar de här projekten som du ser det som du har varit delaktig i?
Åsa Landin: Ja, oftast så är det att man inser att man behöver någon typ av systemstöd, och då kan jag få frågan att komma och hjälpa till att krav ställa och leda själva upphandling och med leverantörer och liknande. Det kan också vara att man redan har bestämt sig att man ska införa nya system, eller att man vill göra en översyn över det befintliga man har och driva ett projekt kring det. Och då kan det vara så att man behöver hjälp med projektledningen, förändringsledningen och stöd i den processen. Och det kan vara allt ifrån att jag leder själva det arbetet till att jag är mer bollplank eller mentor till någon annan som gör det så. Inte lika ofta är det att. Men kanske det som jag tycker är viktigast att börja med, oavsett om man gör det på egen hand eller stöd med någon annan. Det är ju att förstå hur man. Vad är det man vill förändra egentligen? Vad är det som. Hur kan man förbättra de här HR processerna med digitalt stöd och varför ska man göra det?
Anna Carlsson: Så man börjar inte i det här varför utan man. Det är lite som nu när vi pratar AI, att vi måste använda AI. Ja men varför då?
Åsa Landin: Ja.
Anna Carlsson: Så man börjar inte riktigt i det här att vi har ett behov i organisationen att jobba på nya sätt. Att det inte är tillräckligt effektivt. Eller vi får inte ut den data, utan det är snarare så att vi behöver något system eller vad?
Åsa Landin: Ja, men man kanske har ett mer, vad ska jag säga, en övergripande känsla över att det är någonting som man behöver förbättra, men inte så precist. Vad är det? Vilken effekt förväntar jag mig få av det här? Och det är som jag ser det blir ju det helt styrande för vilka prioriteringar man ska göra, i vilken takt och vad. Så att man dels om det är till exempel att man behöver upphandla system. Då gäller det att och det finns ju tyvärr inte system som är jättebra på precis allting, utan det gäller ju att komma med sina behov och krav och utifrån det förstå vad är det som driver oss och det vägleder en i det man ska göra. Det kanske är så här att det inte är systemen i sig, utan det är integrationerna bakom som är problemet. Så det kan ju finnas en mängd olika frågor som man behöver angripa, och det påverkar ju vad man ska göra för att få den effekt man är ute efter då.
Emira Blomberg: Och den effekten, kan du se några mönster i det? Att så här det är en automatisering av någonting man vill åt? Eller är det att samla data på ett sätt som man inte har gjort tidigare, som man vill åt eller det är. Vad är det man vill åt? Kan du se någon trend i det där?
Åsa Landin: Jag tänker att det är ofta så vill man. Man inser att man vill förbättra sina HR processer med digitalt stöd. Det är en sak om man behöver få koll på sin masterdata, och det är både ur kvalitetssynpunkt det kan vara ur effektivitets synpunkt och hantering GDPR, liksom att data inte skickas hur som helst. Så det kan vara olika frågor och också att man vill hjälpa sina chefer och få bra stöd för att vara bra chefer, så att man får en vägledning i de arbeten som man ska göra och också för att skapa gemensamma rutiner och processer så att det inte blir upp till varje chef. Då får man en gemensam lägsta nivå på något sätt.
Anna Carlsson: Har du också varit? Du nämnde GDPR, men har också varit CSRD och löne transparenssdirektivet som har drivit nu. Några nya projekt eller?
Åsa Landin: Jag tänker att det är kanske inte enskilt de frågorna, men att det är tillsammans, att man för att det är viktigt. Det är på bordet att få koll på sin data. För att vi behöver få ut data utifrån både interna behov som kommer men även externa. Eller vi behöver rapportera på olika saker. Och har vi data väldigt spridd på olika ställen och kanske inte med så bra kvalitet, då driver det väldigt mycket tid.
Anna Carlsson: Ja, verkligen för att jag tänker tillbaka. Om du nu har jobbat nio år i ditt företag och driver den här typen av projekt, och då är det hur många år sen GDPR det var 2018 som infördes, för det drog ju en hel del av sådana här projekt. Men det är bara fortsätter med förfrågningar och projekt egentligen.
Åsa Landin: Ja, jag tycker att det händer hela tiden. Och det är ju faktiskt så att det är jättemånga företag som även i större storlek som har det. Man har ett lönesystem och där man får ut mycket av sin data och har gjort vissa delar, och sen har man lite små system på olika delar. Men att få den här samla sin data i en HR master till exempel, och få enhetliga häftiga processer både om det kallas ett HR system eller LMS, Learning system eller rekryteringssystem och så vidare. Så att få en helhetflora på det man behöver, det har inte vart liksom. Det är många som inte har kunnat prioritera det av olika anledningar och jag tror att GDPR hjälpte till i den tiden. Att motivera det internt i organisationerna, men även nu med de nya transparensdirektivet och se att det hjälper också till att få lite mer hårda värden som gör det enklare att motivera sin investering på något sätt.
Anna Carlsson: Då har jag en fråga också om AI. Jag tänker att AI kräver om du ska nyttja AI som ett verktyg i din organisation, utöver att bara ha det som personligt stöd, så kräver det en hel del data för att kunna nyttja AI tjänster i olika lösningar. Har det på något sätt påverkat idag? Vad ser du i dina projekt och förfrågningar?
Åsa Landin: Jag får inte förfrågningar just på grund av det eller att det är det som driver det. Men däremot så ser jag det att det är ju. Det är ju grunden för att även om vi inte jobbar med det nu, så vet vi att det kommer och att grunden för det är att vi har kontroll på vår data, så att vi kan använda den på det sätt vi behöver. I ett senare skede. Så vi kommer inte undan att städa där och få kvalitet i sin data. Så att bygga den nu skapar också en bra bädd inför framtiden.
Anna Carlsson: Vad skulle vara det optimala? När man tänker på att man ser ut som en. Hur organisationen ser olika ut och olika kompetenser. Men när tycker du egentligen. Hur ska man tänka kring projekt? Vad vore det optimala liksom att ta in bollplank? När ska man göra det? Ska man börja tidigt? Det kanske är en ledande fråga för jag tycker ju det.
Åsa Landin: du tänker om man ska ta in extern hjälp.
Anna Carlsson: jag ska man ta in extern hjälp. Vad behöver man för typ av kompetens. Är det egentligen så att man kan göra rätt val? För om man är att vara. Det är alltid det här med perspektivet. Vad vet jag? Vad kan jag? Vad har jag i min närhet? För att kunna göra de bästa valen i att skapa en digital och data förberedd miljö. Vad behövs? När klarar jag mig själv internt och kan fråga bara mina närmsta kollegor? Och när behöver jag någon annan att bolla med?
Åsa Landin: Men om man har möjlighet, det beror på vad man har för grunden i vad har man för bemanning själv? Vilken kompetens har jag själv inom min organisation? Men om man ska ta in extern och känner ett behov av det, då tänker jag att det skapar kanske allra mest värde. Det är ju för att lägga planen som vi pratade om nu att man. Att få hjälp att förstå utifrån min verklighet och de behov och de utmaningar mitt företag står för idag och utifrån det arbetssätt som vi har idag. Vad börjar jag och vilka digitala verktyg? Vilken typ av digitala verktyg eller arbetssätt skulle hjälpa oss i den resan så att man lägger tid och kraft och pengar för det kommer. Den här typen av projekt driver ju både pengar och ganska mycket tid från organisationen att säkra upp att man prioriterar rätt i den. Och har man den kompetensen själv så är det jättebra. Men har man inte det så tänker jag att där är det kanske man får mest värde att ta in någon som är extern. Sen är det väl när man ska. Om man ska införa ett projekt, till exempel förbättringar, så tror jag att det är en fördel att ha någon i organisationen som har kombinerad erfarenhet av HR, förstår HR och förstår IT och det digitala, men också projektledning och förändringsledning. Det är inte alltid lätt att få samma person som kan leda det, men min erfarenhet är att de här frågorna påverkar den här typen av projekt från olika håll. Så det är en fördel om man kan ha den typen av kompetens och hjälpa till att leda det.
Anna Carlsson: Så man går rätt från början helt enkelt.
Åsa Landin: Ja eller i själva förändringsarbetet också och i själva införandet av nya processer och rutiner. För är det bara utifrån IT perspektivet att man har en projektledare som bara kan IT. Då gäller det ju att man har de från HR som sitter väldigt nära där. Och man har ett väldigt tajt samarbete så att man förstår att det är de här på det här sättet vi vill skapa de nya HR processerna. Och på vilket sätt ska det här hjälpa till då så ja.
Anna Carlsson: Så i två lägen. Alltså det där tidiga läget att göra rätt val och tänka. Att tänka på alla perspektiv. Jag hade för några år sedan ett avsnitt om när de. De glömde en del medan de höll på med sitt projekt. Så det blev jättestora problem. Hela det här att få någon som är erfaren, som kan bara vara bollplank i det här för att kunna ge perspektiv. Har du tänkt på det? Har du jobbat med det? Hur tänker du här? Att få perspektiv på hur mycket kraft och energi det tar och att välja rätt. Och sen har vi införande och hela den här Förändringsdelen, men inte idén. Det är ju oavsett tekniska projekt att man är lite slarvig med det här införandet.
Emira Blomberg: Jag tänker att det är väl ingen hemlighet att vi tycker att ett HR har för liten budget och två man tar in extern hjälp alldeles för lite.
Anna Carlsson: Och för sent.
Emira Blomberg: Och för sent. Så vi vill väl ändå liksom. Det är ju ingen hemlighet. Men jag tänker att om vi nu ska hjälpa folk som aldrig har gjort det här innan, så tycker jag ändå att vi ska vara självkritiska. Att det ofta blir väldigt fluffigt när vi pratar om de här sakerna. Vi pratar i stora termer som HR processer, förändringsprojekt, effekter och så vidare. Om man ska bli super konkret, vad är det första du gör när du startar. Nu är du anlitad för någonting. Vad händer första dagen man får dig till sin organisation?
Åsa Landin: För vilken typ av eller för vilket typ av uppdrag mentalt.
Emira Blomberg: Men vi säger då så här vad kan vara ett vanligt uppdrag då man behöver hjälp att digitalisera.
Anna Carlsson: Se över sina processer och digitalisera.
Åsa Landin: Ja, ja men säg att ett vanligt är att man ska införa någonting man ska införa. Man har upphandlat någonting eller man ska driva förändringar av ett projekt. Det jag tänker då är ju det första är ju att bottna i vad är det vi vill uppnå med detta? Om man inte har gjort det redan innan i själva när man bestämde vad det är för projekt man ska göra, exakt vad är det för effekt vi förväntar oss av det här?
Emira Blomberg: Hjälper du till att formulera det då, liksom att det är där man börjar? Jag tänker också så här. Det är lite likt hur man jobbar med produktutveckling faktiskt. Vi kämpar lite internt ibland med att bli super konkreta kring vad är det för problem vi försöker lösa här, i stället för att bara gå direkt på vad "vi behöver den här featuren". Så det är lite samma sak. Men så är det, det första du gör är att se till att man på rätt sätt har beskrivit typ problemet och förväntad effekt.
Åsa Landin: Ja, det tänker jag att det kommer påverka allting efteråt. Det är helt vägledande för du kommer komma i situationer du behöver prioritera. Du kommer förhålla dig till olika frågor och vet du inte har du inte det för ögonen. Då är det väldigt lätt att dra i väg i någon helt annan riktning än det som leder till den här effekten. För det finns så mycket man kommer lyfta på, så många stenar och hitta så mycket bra saker som man vill förbättra och förändra. Och då är det väldigt lätt att dras i väg i alla de delarna och missa målet för det som var det viktigaste.
Emira Blomberg: Hur ofta är den här effekten beskriven i konkreta business values? Alltså pengar man sparar. Eller du vet att det kan man också. Om man ska vara självkritisk. Eller vad vi har pratat om. Det är också att HR kanske ibland inte är jättebra på att visa på sitt eget existensberättigande, därför att man kanske inte har business med sig naturligt. Gör vi sådant här uttrycker vi effekt i pengar, eller hur? Hur uttrycker vi effekt?
Åsa Landin: Ja, oftast är det inför kanske ett beslut om en investering som man gör business caset, och då kan det ju vara i tid eller i pengar och tiden kan ju översättas till pengar. Men det är ju väldigt varierat beroende på vilken motivation ofta man ser att man behöver och hur konkret man behöver vara i det.
Anna Carlsson: För jag tittar ju ofta på det också kring jag jobbar med strategier. Också det här varför ska man ha, vad är det man vill uppnå? Vad är organisationens strategi? Vad är HR:s strategi? Vad är den tekniska HR Tech strategin som ska stötta att uppnår de här målen. Och då är det inte alltid pengar, utan det kan vara att man bara måste vara väldigt tydlig med vad. Om vi gör det här så kan vi nå det här målet som är det övergripande strategiska affärsmålet. Om vi inte gör det så kommer vi inte kunna göra det här. Och jag upplever att om man jobbar väldigt nära med sin styrgrupp eller ledning och diskuterar fram vilken typ av mål man ska sätta, så är det inte alltid helt fördelaktigt att bara sätta pengar för att då blir det också att man kanske har tänkt att man ska förändra sin organisation och göra andra saker. Då blir det mer en sådan här besparingslista. Hur många personer ska vi då ta bort? Och det är inte det som man är ute efter utan man är ute efter. Precis som nu när vi jobbar med AI. Att det ska vara att vi ska förändra vårt sätt att agera och ge mer värde på ett annat sätt till organisationen. Och det är inte alltid så lätt att uttrycka, eller hur?
Åsa Landin: Nej. Det är inte lätt att uttrycka det kan vi konstatera. Men jag tror ändå att ägna tid åt att försöka förstå sitt varför. Är jätteviktigt och bli så konkret som det går. Handlar det om att vi behöver bli mer effektiva inom något område? Eller är det att vi har brist på kvaliteten? Eller är det att vi behöver ha bra stöd för våra chefer? Eller vad är vårt grundbehov egentligen som vi vill? Ja, du har lösning på det helt enkelt.
Anna Carlsson: Och det här är ju egentligen alla projekt. Är det inte det? Tillbaka till dina produktutvecklingsprojekt. Varför? Vems? Vem ska det här hjälpa? Vilken är vår målgrupp? Och sen då. Ja, att ha det här tydligt för sig så att man går tillbaka till det hela tiden när man gör sina prioriteringar. Ja, men det var ju det här vi sa. Behöver vi förändra vår, har vi lärt oss nya saker som gör att vi behöver förändra den här målbilden? Eller stämmer den fortfarande? Ja, men då ska vi inte göra den här delen som ni börjar fladdra i väg på.
Emira Blomberg: Exakt. För det är också här som ni, som du sa, att det inte alltid är knutet till produktutveckling, att det är knutet till nya intäktsströmmar utan att det kanske handlar om att bygga ut. Eller att vi behöver få en högre NPS score eller så.
Åsa Landin: Men tillbaka till det du frågade var ju också vad man ska tänka på, vad man börjar med liksom. Det här är ju en fråga, men en annan fråga som jag tycker är viktig också, det är ju vem om man ska införa nya system. Vem ska äga och förvalta detta? När allt är klart för de personerna behöver vi säkra upp att de är med i projektet och har och är de som sätter upp och lär sig det under den här fasen, som man bygger sin kompetens och förstår varför man har tagit beslut om olika saker och hur det ska användas. Att komma in i efterhand, att göra det. Det är mycket svårare.
Emira Blomberg: Så det här med ett projektteam och ett förvaltarteam som man sen lämnar över till. Det är Big no no.
Åsa Landin: Jag tycker att det komplicerar saker i alla fall. Det kräver väldigt. Man ska säga. Ja, det gör det inte lätt för oss som gör det på det sättet i alla fall. Sen är det inte omöjligt.
Anna Carlsson: Har man alltid tänkt på det. Jag tänker att det här är ju något som man liksom jaha, vi måste ta hand om det efteråt. Och det här är ju ett problem. För om man inte gör det, då utvecklas inte miljön. Då har man en status från det läge när man startade. Och man måste ju lägga resurser. Man måste omfördela sina resurser på ett annat sätt och någon ska ju vara ansvarig för det här nya system eller flera eller hur man nu ska bygga upp det här.
Åsa Landin: Ja, verkligen. Och det är ju ur olika perspektiv. Dels är det rent systemmässigt och det andra är ju hur knyter vi samman vår, som du är inne på, några andra också på det vår People strategi eller HR strategi. På vilket sätt ska det digitala stödja det? Så det är både ett strategiskt perspektiv. Vad är det utifrån våra förändrade behov För att vi har en strategi att uppnå någonting och verksamheten ändras eller världen ändras eller någonting, och det vi satte upp och levererar in i ett projekt så ändras allt runtomkring löpande och det gäller att hitta metoder och rutiner både för hur vi säkrar upp med på en strategisk nivå, hur det ska hänga ihop men sen också rent handfast. Hur gör vi uppsättningen i systemet, hur ändrar vi det, Vem gör det? Och så vidare. Och hur lyssnar vi in organisationens input kring hur det funkar? För när man gör ett projekt så kan man ju bara tänka så gott man kan och ta hänsyn till så många aspekter som möjligt. Sen kommer det alltid vara saker som man missar, och då gäller det ju att ha rutiner och processer för hur vi fångar upp det i efterhand, löpande helt enkelt.
Anna Carlsson: Så det är de sakerna du gör i början. Ser du över eller?
Åsa Landin: Ja, och för de personer som ska vara med. Man behöver identifiera vilka personer som ska vara med i projektet också. Och en annan viktig fråga kopplat till det som det är att avsätta tid. Det här är, skulle jag vilja påstå. En fråga som alltid uppstår. prioriteringsfrågor är kopplat till det man har i sitt vardagliga arbete som man ska jobba med. Och så säger vi att vi ska. Du ska vara med i ett projekt också om vi ska göra saker. Och här uppfattar jag att för att det ska bli bra, både för den som ska vara med i projektet, men för att projektet ska bli framgångsrikt, är att tid avsätts på riktigt för de personerna. Det är inte bara att säga att du får jobba så här mycket procent, utan exakt vad är det som ska plockas bort från din dina nuvarande arbetsuppgifter, för de kommer inte lösas av sig själv. Det kommer hela tiden förfrågningar från organisationen som man behöver och de här ska bort från dig. Ska de gå till någon annan? Ska det vara en konsult som kommer in och tar dem? Och så vidare. Jag tror man behöver vara väldigt konkret i det, för där löses inte av sig själv. Man ska orka ta i den frågan liksom.
Anna Carlsson: Jag har sett många projekt där människor har blivit utan verkligen lider under projektet för att man inte har tagit höjd för det här. Man gör det inte heller i början när man tänker på vad kommer det kosta? Det kostar väldigt mycket i resurser. Det kostar mycket i engagemang och du måste få tid för det här. Men det vill man liksom sopa lite under mattan. Nämen oj, det har jag inte tänkt på. Vi har pratat om vad ett system kostar och vad konsulterna kostar, men inte vad det kostar oss internt.
Emira Blomberg: Och då är det tillbaka till det här med att beskriva effekten av ett lyckat projekt och att då kunna visa på att det är en investering och inte en kostnad eller inte bara en kostnad, det är ju en kostnad. Men det tror jag också är jätteviktigt.
Åsa Landin: Och i detta så är det en annan aspekt som jag också tycker är viktig att göra i början och förstå sitt nuläge. Var är vi idag? Det är inte ett system eller ett system. Ofta kanske man ska införa, men det är ju förbättrade rutiner och processer som systemet ska stödja. Och hur arbetar vi med de rutiner och processer som vi ska skapa en förändring kring idag, inom olika delar av organisationen? Och vart ska vi någonstans? För att förstå hur stor den här förändringen är. För det påverkar hur vi behöver lägga upp vårt projekt sen hur mycket tid behöver vi lägga till det här och till vem? Att jobba med de frågorna.
Emira Blomberg: Vi är inte i process mappningens tid, eller hur? Det känns som att det är hit vi kommer tillbaka nästa när det gäller allt. Som du säger att förstå nuläget. Och jag tror att det är väldigt få som har koll på sitt nuläge. Man har haft en process kanske och sen kanske den har utvecklats eller så har man aldrig haft någon. Det har löst sig liksom lite organiskt så man vet inte riktigt. Var är flaskhalsarna på riktigt? Vad är problemet på riktigt? Ja, det hade man ju velat ha ett supersmart system för. Det finns ett system för procesmappning, men de är så trubbiga.
Åsa Landin: Ja.
Anna Carlsson: Men det där med procesmappning och sen också att titta på vad. Men vad skulle vi vilja ha? Inte att det här. Så här gör vi och så här ska vi få in det i ett system, eller hur? Det är ju en sådan här fälla.
Åsa Landin: Det är nästa fråga det om. Förhoppningsvis har man tänkt lite på det här innan man upphandlar ett system. För det är ju det systemet som ska hjälpa en i den processen. Och då gäller det att säkra upp att systemet kan kommer att kunna hjälpa en i det. Men att det är precis som du säger, att det inte är att införa befintliga rutiner in i ett system, utan att på vilket sätt kan vi förbättra dem med stöd av det digitala? Och i det kommer också att när vi inför och behöver tänka på när man inför projekt också att det kommer komma till situationer där vi behöver ta beslut om olika processer. Vi ser att så här gör vi idag. Vi skulle kunna göra så här i stället för att göra någonting bättre. Någon äger den här processen och måste ta ett beslut om Är det så här vi ska göra? Och de besluten kan ju ha en förmåga att dra mycket tid. Så att han har tänkt på vilka är våra processägare eller vad man ska kalla det inom de processer vi ska jobba och har de med sig såklart, för de är ju kravställare in i vad det ska göras, men också att hur säkrar vi upp beslutsprocessen där? För det kan ju som sagt hindra projektet.
Anna Carlsson: För det kan bli lite så där Om man tänker svensk modell, att alla ska få vara med och ha en åsikt, så tar det en evighet innan man kommit till något. Det borde ju vara att projektet får mycket, man tar in ett antal åsikter och sen så får processprojektet styra själv och de som tar beslut tar beslut där.
Åsa Landin: Det gäller att det mandatet är tydliggjort innan.
Anna Carlsson: Exakt. Så då har vi det här med mandat och struktur på vilka som är med och den typen av frågeställningar och vad man tar upp i andra forum. Var måste man ha fler åsikter för att ett projekt går ju otroligt långsamt om du ska inhämta. Allt och åsikter om allt. Det går liksom inte.
Emira Blomberg: Är inte det här vår tids största utmaning? Just ni var ju båda på HR Tech i Amsterdam och lyssnade på Nitlax snubben som jag inte kan uttala.
Anna Carlsson: Jag var inte där.
Emira Blomberg: Nej juste. Det var sista talet där de satt i panelen. Vad heter han? Votering. Voter Håll någonting. Han sa ju att Leaders need to make 100 % the decisions with 50 % of the information och just att beslutsfattande. Det tror jag också på tal om AI, att det är så många som inte förstår att vi behöver träna oss i intuition. Vi behöver träna oss i beslutsfattande mer än någonsin liksom. För det kommer inte att bli lättare att fatta besluten bara för att vi har bättre underlag nödvändigtvis. Eller?
Åsa Landin: Nej, det är det vi vill ändå är ju att få in data i HR. Det är ju lite slutmålet också, att får vi in mer data så kan vi ta mer datadrivna beslut i HR relaterade frågor. Men när vi kommer till processer och rutiner och hur vi gör det bäst, det är en annan. En annan fråga och det gäller som sagt att hitta. Vilka är de som har en viktig input till det här? Och lyssna på det och sedan ta ett beslut utifrån den informationen. Och sen kanske inte vara rädd för att sätta upp strukturer som gör att det går att justera längs vägen. Man kan aldrig veta exakt. Man kan tänka så gott man kan och så får man beredd på att vi kommer nog behöva ändra lite längs vägen.
Anna Carlsson: Och så behöver man ju tänka. Jag tänker också kanske man gör det mer, men att man inte alltid bara tänker på sig själv som HR enhet när man ska införa någonting nytt och man ska förändra en process. Utan vad lägger jag? Hur påverkar det de olika typerna av roller som finns? Medarbetaren, chefen, HR organisationen. Eller hur? För det är ju det här att kunna ha alla de här perspektiven i huvudet när man tar besluten. Är man van vid det eller är det nya blir det lite så här. Oj, det här har vi inte tänkt på. Det här, så här har vi inte jobbat förut. Man har bara rullat på i sin modell.
Åsa Landin: Ja, alltså när man gör den här typen av förändringar så är det ju ett tillfälle för reflektion och man sätter nytt. Och just det du är inne på nu tycker jag är super viktigt att förstå. Vilka berörs, alltså sina målgrupper och att lägga tid på att förstå dels vilka är de. Vilka kommer att beröras på olika sätt. Både för att vi behöver deras input eller att de kommer vara en del i framtida arbetssätt eller liknande. Och i det så behöver vi ju förstå dels deras vardag, till exempel en målgrupp som brukar vara väldigt viktig i det här. Det är ju cheferna. Och förstå de här målgruppernas vardag. Vad är det som tar deras uppmärksamhet? Vad händer där ute? Hur arbetar de med de här frågorna idag? Och förstå. Det är väldigt lätt för oss som jobbar inom HR att tro att allt cirkulerar kring HR och HR:s processer. Men alla målgrupper har ju det de anställda för att göra sitt uppdrag. Och då gäller det att vi kan förstå vad de är för deras uppdrag och vad de är för verklighet. Och det handlar ju både om vad som tar deras uppmärksamhet och vad de behöver prioritera. Tekniska hinder, liksom allt som påverkar dem. För att vi ska förstå hur ska vi kunna skapa ett värde för dem? Och även i de fallen. Ibland är det vissa saker som att vi kommer skapa värde inom x, y, z. Men det finns något område som faktiskt kanske kommer bli lite sämre för några målgrupper. För att det ska kunna bli bättre än någon annanstans. Och då gäller det att också identifiera det här. Varför? För varje målgrupp? För det skiljer ju sig så att vi kan vara tydliga i vår kommunikation löpande över tid, och prata om det här. Varför i de här till de här målgrupperna. I de forum där de rör sig och också kunna anpassa utbildning och liknande utifrån deras behov. Så vi hjälper dem. Så det här med målgrupperna tycker jag är superviktig.
Anna Carlsson: Och då är det ju förändringsprojektet vi kommer in på också. Det här med hur man gör ett parallellt skapar ett parallellt förändringsprojekt som just tittar på det här med målgrupper och deras varför. Och sen ska de få verktyg och liknande. Jobbar du med det också eller har man en separat förändringsledare? Har du varit med om det?
Åsa Landin: Jag har aldrig varit med om att ha den lyxen.
Anna Carlsson: En gång.
Åsa Landin: Så jag brukar vara både förändringsledare och projektledare. Så det är frågor som brukar ingå i projekten då. Det är frågor som påverkar också hur ett projekt blir framgångsrikt. Men en annan fråga som jag tycker är också är lätt att underskatta är ju den tekniska struktur som finns där ute i organisationen och det arv som man kommer in i, för det är många saker som. Vi kan införa ett jättebra system som är hur lätt som helst att använda, och vi har satt upp jättebra processer och rutiner kopplat till det. Och det kanske funkar jättebra för en medarbetare som styr över sin egen tid och sitter vid datorn hela dagen och har det som sitt eget. Men det finns massor med medarbetargrupper som inte sitter vid en dator utan inte kanske ens har. Man ska logga in i något hörn på någon gemensam dator där man inte ens har något eget konto. Man kanske inte har en egen e-postadress, vi kan skicka notifieringar och påminna och så vidare om saker som behöver ske. Och hela den där biten är en jätteviktig fråga för alla organisationer som inte är rena tjänstemannaorganisationen skulle jag säga. Så brukar det vara och det är det som kan påverka hela upplevelsen av det vi levererar. Är det knöligt att komma in och är det motstånd för det? Och jag hittar inte tiden eller finns ingen bra plats att sitta? Eller kan jag få det i min telefon. Den är privat, men det kan vi inte kräva att vi ska skicka ut på. Så det är mycket sådana saker som påverkar resultatet som man behöver förhålla sig till.
Emira Blomberg: Gammalt lägger sig. Ja, och gamla system också, tänker jag. Nu tycker jag det lyfter också. Det är så lätt att vi pratar om tjänstemanna organisationer och bara stirrar oss blinda på det. Men det är klart att det är en helt annan utmaning. I Blue Colour tunga organisationer säger man Blue colour. Är det, är det så vi pratar fortfarande eller vad säger vi?
Anna Carlsson: Kollektivare.
Åsa Landin: Kollektiv.
Anna Carlsson: Brukar man använda ibland som ord.
Åsa Landin: Och det här är väl ett viktigt ämne för förändring. För tjänstemän och kollektivanställda eller arbetare finns det nog mer förlegade ord.
Anna Carlsson: Kunskapsarbetare. Fast kunskap har man ju även när man använder händerna för att göra sitt jobb. Men det är frågan jag tycker är intressant. För det är ju så att när vi började digitalisera och införa system så var det ju tjänstemannaorganisationerna som gjorde det. Men nu ser man ju det. Den här frågan är otroligt relevant att hela tiden behöva som organisation se över. Hur möter vi våra medarbetare nu när allting blir mer och mer digitalt. Det här är ju stora beslut för plötsligt så måste organisationen ta ett beslut. Hur ska vi ha det? Ska man som medarbetare ha tillgång? Ska vi plötsligt börja ge dem enheter så att de får en jobbtelefon för att kunna göra sitt jobb framöver, för mer och mer? Det är ju inget jobb som inte kommer vara digitalt i någon form. Så vad kommer, vad innebär det här. Och den här puckeln brukar dyka upp i de här projekten och då blir det jättejobbigt. Och så plötsligt i IT avdelningen. Men det har vi inte råd med. Det har ingen tänkt på. Nej, men nu är vi här. Nu ska vi tänka på det. Ja, men tar du upp det först när du är där? För nu pratar vi ju först om allt. Alltså alla saker man måste tänka på. Det är ju väldigt mycket att börja och dra i.
Åsa Landin: Ja, den här frågan är det ofta inte något som förändras på grund av att vi ska göra ett projekt inom HR, utan det är oftast någonting som är något man får påverka över tid och förhålla sig till mer i ett sådant här projekt.
Anna Carlsson: Fast man kan ju också påverka. Det beror ju på vad man har för slutmål i organisationen om man vill bli en mer modern organisation. En modern organisation använder teknik AI data och då plötsligt så måste man också se. Men erbjuder vi möjligheterna för att kunna bli den organisationen. Jag har jobbat i en sådan organisation som ville bli ledande digitalt, där man hade väldigt mycket kollektivare och då var det den här tvungen att lösas i projektet, för då plötsligt blev det något som skulle beröra alla. Tidigare hade det varit små piloter här och där så det blev en del av.
Åsa Landin: Vad spännande.
Anna Carlsson: Det var jätteintressant.
Åsa Landin: Det har varit med om är att man mer kanske gör som piloter att testa på någon avdelning. Får testa att ha egen mobil eller egen platta, men inte att man tar ett beslut om att slå ut det på alla inom ramen för de här projekten.
Anna Carlsson: Så det blir ju en kombination av flera andra projekt som man ser i sin pipeline på kommande, att det kommer ge nytta. Men någonstans måste man ju ta det här beslutet att hur ska vi fungera framöver?
Åsa Landin: För det påverkar som du säger, det påverkar ju allt. För det är ju inte bara det här man ska ha tillgång till, utan det är ju en massa andra saker som kommer vara digitala och är också redan nu.
Anna Carlsson: Nu har vi pratat om många.
Emira Blomberg: Nu snöar in på ett annat perspektiv. På tal om Legacy och vad utmaningen kan vara. Det kan ju vara legacy i form av beteende, men det kan också vara lägger sig i form av befintliga system. Och här tror jag vi har en otrolig utmaning framöver. Och jag ser det här också utifrån ett produktperspektiv och vilka krav som ställs på oss systemleverantörer att. Vi själva till exempel kikar på att ta in en ny smart lösning för att bli bättre på att definiera problem i vår produktutveckling. Och då måste vi ha integration med våra befintliga system. Och bara den lilla grejen är så här. Nej, det finns det inte. Nej, Okej. Vad gör vi då? Det är så lätt att det blir katten på råttan, råttan på repet och att det får en flodvåg av utmaningar bara för att man kikar på en liten del på grund av gammalt system legacy. Vad ser du här? Åsa. Ibland kan jag känna så här. Det blir nästan. Det blir helt oöverblickbart. Vilka utmaningar framför allt på stora organisationer står inför när de står här med sina nuvarande system. Systemleverantörerna hinner inte med. Nya coola, smarta lösningar kommer med. Det finns inga integrationer. Vad gör man.
Åsa Landin: Verkligen, den lilla frågan. Vad heter det, det är ju en. Vad ska jag säga? Det är oftast en väldig blandning av system och en teknisk skuld som de flesta företag sitter i. Och den frågan som jag ofta stöter på är ju att vi ska integrera att HR systemet ska vara master för alla medarbetare, uppgifter in i våra interna system och i det så handlar det om såklart att vi ska kunna integrera till ändra i det eller av det, eller om det är det gamla eller nya och sen därifrån kunna föda resten av systemen. Och där behöver man ju då. Men det brukar också ingå då man vill skapa effektivitet hela vägen. Man ska registrera data en gång och inte riskera att man ska behöva uppdatera det i alla andra system och få en effektivitet i det och liksom säkrad data. Och i det så kan det vara att vi kan skapa en integration till Entra ID som skapar upp själva kontot som styr alla andra interna system. Men därifrån så är det ju lite olika hur nästa system är byggt, om det kan möta den här.
Anna Carlsson: Och ta emot.
Åsa Landin: Och ta emot de här delarna. Så då brukar det bli en blandning. Att vi automatiserar och skapar integrationer för de som redan är kan ta emot data, medan där det finns en teknisk skuld och där man behöver jobba med, där hanterar man det manuellt så länge. För det skapar inte någon effektivitet att skapa en massa speciallösningar för det, om det ändå ska uppgraderas till modernare system. Sen så man brukar behöva göra en ordentlig översyn över den tekniska. Vilka system finns, vilka system innehåller medarbetardata och hur ska data flöda? Den är rätt viktig.
Emira Blomberg: Ja.
Anna Carlsson: Precis den där kartan. Vad har vi egentligen och vad innebär det? Det är så börjar man dra i något. Och då plötsligt inser man att man måste dra något annat för annars kommer vi inte att nå det här. Men sen tänker jag också att man inte ska. Jag brukar också prata om att man. Ibland så tänker man att det här systemet vi har är inget bra vi vill ha ett nytt eller bättre. Och sen så finns det en massa saker som man kan också jobba med uppgraderingar av. Att det kan vara en konsekvens också att det inte handlar om att köpa något nytt, utan det kan bara vara att förstå hur det funkar och lära sig det.
Åsa Landin: Eller hur. Att titta på det med nya ögon och kanske se över gamla sätt man har gjort någonting som man alltid har gjort, så har man glömt varför man gjorde det ibland.
Anna Carlsson: Precis. Men du får komma tillbaka. Det här med framgångsrika projekt. Är det något mer som du tänker på som är viktigt i att. För nu har vi pratat om väldigt många olika saker som är viktiga. Allt är viktigt, men är det något mer?
Åsa Landin: Ja, men bara för att summera lite. Det jag tycker är viktigt är ju det här med tydliga mål. Att förstå varför då? Och att man har en bemanning som är. Man har identifierat vem som ska vara med. Att det är personer som är engagerade och vill göra detta och också har avsatt tid. Och att vi har också brutit ner det vi ska göra i en tydlig tids aktivitetsplan, faktiskt. Det brukar faktiskt vara en nyckel för att alla är så chokade i sina olika. Så man behöver väldigt god framförhållning att kunna planera tiden när olika saker ska göras, speciellt av många involverade. Så det är också en en viktig fråga att de som är berörda har en tydlig. Tids och aktivitetsplan att kunna luta sig emot.
Anna Carlsson: Man vet att den här veckan eller de här veckorna måste jag vara engagerad i projektet och då ska jag göra något. Eller här måste jag leverera det här då, så att man vet det långt innan.
Åsa Landin: För det går inte att komma och skrapa ihop fem personer som ska göra någonting med någon veckas varsel. Det är omöjligt i dagens läge, så man behöver ha god framförhållning. Och sen skulle jag också vilja säga det här med beslutskraften. Att ha de med sig som tar beslut i olika frågor. Om vi kommer till att nu har vi en process vi vill förbättra, kan vi göra på det här sättet. Vem tar beslutet och i den fråga när det kommer till resursfrågor som det nästan alltid kommer i ett projekt. Det är någonting annat som är viktigare än det vi ska lägga vår tid på att ha i styrgruppen. Jag har inte pratat så mycket om att ha en styrgrupp där det finns personer med som har möjlighet att ta beslut i de frågorna. Och är det så att inte vi kan få den tiden så måste projektet planeras om utifrån de nya förutsättningarna. Och det är oftast något som man kanske inte tänker på om man inte gör det så tydligt, för då försöker man bara lösa saker ändå, fast man inte har förutsättningar och då blir det inget bra egentligen.
Anna Carlsson: Så en tydlig styrgrupp med mandat.
Åsa Landin: Både ifrån sin egen och en styrgrupp som man har tillsammans om man har en leverantör. För att vi behöver ibland lyfta frågor på leverantörssidan också.
Anna Carlsson: Så det är olika typer av styrgrupper beroende på var man befinner sig i projektets livslängd, om det är att göra förstudie eller om man ska upphandla eller om man ska införa.
Åsa Landin: ja.
Anna Carlsson: Men det handlar ju om att man har mandat.
Åsa Landin: Ja, det är det.
Anna Carlsson: Men det får en annan effekt också av styrgruppen. De blir ju väldigt välinformerade.
Åsa Landin: Så de blir ju viktig fråga för att ha dem är också att ha med dem som ambassadörer och personer som kan sprida ordet och om man får med personer som är delaktiga i olika delar av verksamheten att få förankringen helt enkelt.
Anna Carlsson: Har du något så där, vem ska vara med? Hur högt upp ska de vara?
Åsa Landin: Ganska högt faktiskt. För vi är med i projektet så har vi ju med det vi gör i löpande styrgruppen behöver vi. Just i de fall vi inom projektets ramar har satt en ram för. Projektet ska förhålla sig till det här. Vi ska leverera det här utifrån de här resurserna, den här. Men när vi kommer till ett problem som inte projektet kan ta beslut om inom sin ram, då måste vi faktiskt ha personer där som kan ta beslut i de frågorna. Och då kommer man ganska högt upp i organisationen.
Anna Carlsson: Precis. Och det är ju kul tycker jag, att få sitta och diskutera den här typen av frågeställningar med personer som leder organisationen som helhet.
Åsa Landin: Det är några frågor kring resurserna och hur vi planerar för dem. Och en annan del är ju de här tekniska hindren, att förstå dem och hur vi ska förhålla oss till dem om de finns. Och sen en annan del är ju det här med målgrupperna. Att förstå dem på riktigt. Inte bara rita upp dem på en slide och säga att det här, utan faktiskt lägga kraft och tid att förstå dem och också hitta förankringen till målgrupperna via referensgrupper. Så att vi kan ju tänka och prata och förstå dem så gott det går, men under tidens gång också inhämta input från våra målgrupper via en referensgrupp för att säkerställa att vi är på rätt väg och fånga input som vi kan fånga redan under projektets gång, i stället för att det ska bli en happening när vi lanserar saker. Den är också bra att tänka på. Men viktigast är ju det här, varför? För varje målgrupp. Att ha det tydligt för sig när vi är ute och pratar med olika, att vi har det i oss när vi pratar så kommer det av sig själv och att det är tydligt och så att andra kan ta det vidare till en. Till exempel om man ska förmedla det till en chef för en enhet, då gäller det att det är så tydligt så att den sen, när den pratar vidare, har en förmåga att förmedla det på ett enkelt sätt. Så det får inte vara för luddigt. Som du var inne på.
Emira Blomberg: Och här tänker jag verkligen att det finns förbättringsmöjligheter när det gäller produkt och implementation för att vi på produktsidan. Vi har ju redan mappat Juicy Stories och gjort vår liksom Ideal Customer Profile och våra user personas. Egentligen borde man ju.
Åsa Landin: Verkligen.
Emira Blomberg: Bara sno dem rakt av. Eller be om att få dem från produktbolaget. Eller från leverantören som man vars system man ska implementera och börja där och försöka mappa mot sina egna, stämmer överens med vår verksamhet.
Åsa Landin: Vilken bra idé!
Emira Blomberg: Men jag bara tänker så här igen att vi sitter på solisar. Det är så himla likt. Det är lite som en marknad och rekrytering. Som vi har pratat om tidigare. Hur likt det är med Customer Acquisition och Talent Acquisition och hur man borde kunna hitta synergieffekter. Det blir så uppenbart här att vi borde jobba närmare.
Anna Carlsson: Grejen är att i många av de här lägena, när man börjar med det här, så har man ju inte börja upphandla, så man har ju ingen leverantör att diskutera med. Så då handlar det om återigen, vad är det bra att ta in, extern hjälp. Då är det ju som du och jag och andra som har gjort projekt tidigare. Då har man ju redan en bank med. Det här brukar vara saker. Hur tittar vi på det? Hur kan vi beskriva det här? Här finns exempel för att det är en utmaning. Det skulle vara jättebra, men det beror nog på var man befinner sig. Börjar man med ett redan upphandlat system så kan man göra det.
Emira Blomberg: Ja, eller att man då, om man inte kan det så börjar man åtminstone att mappa user stories eller skriva ner dem. Och sen när man väl kikar på leverantör, då har man ju mycket bättre underlag för att kunna jämföra och då kan man skicka det till. Nu är jag är super naiv här. Jag fattar att jag är det. Då kan man skicka det till leverantören jag skickade till brudparet. Det här är våra user stories. Hur mappar det mot er lösning?
Anna Carlsson: Nu har vi inte pratat någonting om upphandlingssteget, så det kanske vi inte ska börja gräva i. För då kommer vi aldrig ha pratat färdigt faktiskt. För det i sig är ju också ett sätt i hur man faktiskt gör själva förfrågningsunderlag och liknande. Det finns mycket.
Åsa Landin: Det finns mycket att gräva där också.
Anna Carlsson: Jag tänkte passa på att fråga om du har några speciella framgångshistorier. Vad är det som har gjort något riktigt bra? Är det de här sakerna vi redan har tagit upp eller?
Åsa Landin: Ja, men jag vill nog säga det att det är de här frågorna som vi har pratat om. Så när man lyckas med att få till det och avsätta tid för det, framför allt när det handlar om att få med det i planen, då har man bra förutsättningar. Sen kan man alltid stöta på saker och det gör man också. Men så är det. Men en annan viktig fråga som jag tror att man behöver ha med sig in i när man driver projektet. Det är ju att det är väldigt lätt att man är i sin egen bubbla i de här projekten och tror att alla andra ska fatta och att. Det kommer vi tillbaka till målgruppsanalyser och så vidare. Men det som egentligen är att tänka på att när det levereras, när vi levererar vårt projekt och går live eller lansering eller vad vi nu kallar det då det inte är då det slutar. Det är då det börjar. Och det tror jag är en mental fråga för alla som är i ett projekt. För man ser den där mållinjen och vi ska bara dit.
Anna Carlsson: Tårta och ballonger.
Åsa Landin: Och det är absolut en superviktig. Det är då vi levererar det vi ska. Men. det är då det börjar för alla andra. Det är då allt. Innan dess har de ju inte. De har varit med och fått lite information att något ska hända. Men det är då det kommer att börja hända och det är då vi behöver vara där ute och kommunicera. Påminna. För det är alltid en förändring som vi levererar. Och människor är ju vanemänniskor och det kanske är med på en utbildning och man förstår hur det ska vara. Men sen så börjar ju vardagen och pocka på, och då är det väldigt lätt att falla in i gamla mönster och då gäller det att man har en plan för hur vi ligger nära och hur vi påminner. Hur vi kommunicerar och också hur vi inhämtar input från de som berörs. För vi kommer att behöva justera lite längs vägen. Och där är det ju också. De justeringar där man får input direkt så kommer alla tycka att det är lite. Eller alla kanske inte gör det, men det finns många som tycker att det är lite jobbigt i början för förändringar är jobbigt. Så man får inte vara för snabb heller på att göra justeringar utan låta förändringsresan lite ha sin gång och sen se okej, men nu när man har vant sig vid nya arbetssätt, hur funkar det då? Och sen en annan fråga är väl att vi på HR är ju väldigt serviceminded och vill gärna hjälpa också. Så när chefer inte förstår eller vet riktigt hur man ska göra. Då gäller det att om man har lagt ut att nu är det vi hjälper chefen att göra rätt och göra sitt eget, så gäller det att vi inte går in och gör chefens jobb åt dem, utan att vi hjälper dem att stötta dem i hur de ska göra och vara uthålliga i det, än att börja göra det. För då kommer vi. Hindra vår egen förändring som vi försökte skapa.
Anna Carlsson: Jättebra råd tänker jag på det här att det är så otroligt viktigt. Det var ju det du tog upp i början också, kring att man måste tänka igenom hur den här supportorganisationen, stöttande organisation eller vem som ska ansvara för systemet, vem som ska kunna ta in feedback och hur vi gör det. Men om vi ska avsluta, börja avsluta lite nu så tänker jag så här. Men nu när vi utvecklas så snabbt här med AI och olika digitala lösningar är det blir det annorlunda nu? Blir det små projekt hela tiden eller blir vi? Ser du någon förändring i det här? För jag tänker att det vi har pratat om, det gäller ju både stora och mindre typer av lösningar. Sen blir omfattningen olika mycket. Men har du sett någon förändring? Tänker du att det kommer bli annorlunda nu?
Åsa Landin: Jag har inte sett någon förändring kopplat till det än skulle jag vilja säga. Men det jag själv tänker är ju att det man kan göra nu är att säkra sin data. Och det är väl det som de flesta tänker att man vet inte exakt vad hur det här kommer påverka oss. Ingen har ju riktigt svaren, men det vi vet är ju att det är data som kommer behöva som vi behöver utgå ifrån. Så det vi kan göra nu är ju att säkra upp att vi har en bra struktur för dem, och med det kommer också integrationer och annat och säkra upp att kvalitén, inte att data ligger utspridd utan att vi har bra kontroll på den. Och också att vi har sammanfört data som gör att vi kan hämta den på ett enkelt sätt och använda dem till de behov vi har idag.
Anna Carlsson: Helt rätt! Har du några sista råd du vill dela med dig av eller har vi täckt in allting? Är det någonting mer?
Åsa Landin: Nej, men jag tror att vi har. Vi har pratat om det. Men om man ska bara kort säga så är det här. Varför tycker jag är det.
Anna Carlsson: Det har vi sagt. Precis. Varför gör vi det här?
Åsa Landin: Och sen avsätta resurser och tid för de som ska utföra det och förstå sina målgrupper. Det är nog det.
Anna Carlsson: De tre viktigaste råden. Tack så jättemycket för att du ville komma hit och prata med oss om det här. Egentligen hade vi nog kunnat fortsätta en timme till och börja gräva i hur det är att göra en upphandling. Hur gör man det smart? Ja, det finns ju väldigt mycket lösningar där ute och det ökar varje dag nästan. Får jag mejl om någon som vill berätta om sin nya smarta lösning så wow! Vi är i en förändrings. Vad ska vi säga racer bil?
Emira Blomberg: Ja verkligen.
Anna Carlsson: Ja men tack så mycket!
Åsa Landin: Tack för jag fick komma. Vad roliga samtal det var! Kul ämne.
