I detta avsnitt av HR Digitaliseringspodden möter vi Linda Tinnert, Co-worker Experience Transformation Leader på Ingka Group (IKEA). Tillsammans med Linda utforskar Anna Carlsson och Emira Blomberg hur IKEA arbetar både strategiskt och praktiskt med det som internt kallas "co-worker experience" – ett arbete som omfattar över 170 000 medarbetare i 30 länder.
Linda delar med sig av hur IKEA bygger upplevelsen med hjälp av verktyg som journey mapping, strukturerad feedback och tvärfunktionell samverkan. Genom att systematiskt kartlägga varje del av medarbetarresan – från första arbetsdag till vardagliga arbetsmoment – skapas en grund för förbättring som är både mätbar och konkret.
Samtalet lyfter hur man kopplar upplevelsearbetet till affären och organisationens utveckling, och hur användningen av data gör det möjligt att snabbt identifiera behov och agera. Fokus ligger på verkliga utmaningar och lösningar, som att underlätta digitala arbetsverktyg eller anpassa onboarding utifrån medarbetarnas feedback.
Avsnittet avslutas med handfasta råd för organisationer som vill komma i gång med att arbeta mer systematiskt med medarbetarupplevelsen – oavsett storlek. En viktig påminnelse om att det ofta är de enkla, grundläggande förbättringarna som gör störst skillnad.
Ett avsnitt för dig som vill förstå hur strukturerad utveckling av medarbetarupplevelsen kan bli en drivkraft för hela organisationens framgång.
Transkribering:
Anna Carlsson: Idag träffar Emira och jag, Linda Tinnert, hon är Co-worker Experience Transformation Leader på Ingka Group dvs på IKEA – Linda är en av få personer i Sverige som verkligen arbetar både strategiskt och praktiskt med området Employee Experience eller medarbetarupplevelsen helt enkelt
Jag blev så inspirerad av IKEA:s arbete när jag besökte dem förra året. då höll de i en workshop för ett antal internationella företag som har samma fokus som IKEA. Det blev tydligt för mig vilket värde ett systematiskt fokus på medarbetarupplevelsen kan skapa – inte bara för individen, utan för hela organisationens utveckling och även det finansiella resultatet.
Vi pratar om hur EX, kan definieras så väldigt olika av både HR, leverantörer och organisationer – och hur IKEA valt att strukturera sitt arbete genom sitt tvärfunktionella arbetssätt.
Linda delar med sig av hur IKEA arbetar med området, vilka effekter de ser för både medarbetare och affär, och vilka konkreta initiativ som driver värde.
Vi diskuterar också hur man kan mäta EX, vilka utmaningar som finns och du får i slutet också tips på hur du kan komma i gång om du vill arbeta mer systematiskt med din medarbetarupplevelse.
Anna Carlsson: Välkommen till HR Digitaliseringspodden linda!
Linda Tinnert: Tack!
Anna Carlsson: Jättekul att äntligen, äntligen få sitta här och prata med dig. Det här är ju ett tema som jag har följt under flera år och fick möjlighet. Jag tror det var ett och ett halvt år sedan jag fick besöka dig på IKEA, och vi var flera stycken och pratade om Employee Experience eller EX. Och sen har jag pratat om det en del i olika sammanhang, men inser att det är ganska dålig kunskap om området i Sverige. Det driver inte jättemycket så man förstår nog inte riktigt. Man har olika tolkningar bland annat. Så det ska bli jättekul att gräva i det här. Så, men vi börjar med vem du är Linda, du får presentera dig.
Linda Tinnert: Ja, absolut. Jag heter Linda och jag jobbar på IKEA. Eller rättare sagt, jag jobbar på Ingka Group som är den största retail som jobbar under varumärket IKEA. Vi har 400 varuhus i 30 länder ungefär. Där har jag jobbat i strax över 25 år faktiskt.
Anna Carlsson: Det är länge!
Linda Tinnert: Ja.
Anna Carlsson: Vad har du för bakgrund för att jobba med det här området?
Linda Tinnert: Jag har ju jobbat som sagt ganska länge på IKEA och har jobbat med olika områden. Jag har jobbat inom kommunikation. Då jobbade jag bland annat med intern kommunikation och interna kommunikationskanaler och därefter så jobbade jag med den digitala sidan på IKEA och då jobbade jag med den digitala arbetsplatsen och alla de verktyg som vi använder varje dag för att kunna göra vårt arbete. Och därifrån gled jag sen in på People and Culture HR Division på IKEA. Där jag har varit de senaste fem till sex åren tror jag.
Anna Carlsson: Så ingen. Förlåt Emira.
Emira Blomberg: Nej, jag bara tänkte fråga. Det här med att det är ett mått, kanske till och med på employee experience, hur länge man stannar och att man rör sig som du har gjort eller?
Linda Tinnert: Ja, det skulle det kunna vara. Det visar väl på att det finns. Det finns alltid nya saker att lära och det finns möjligheter att jobba på olika ställen inom företaget som gör att man får en ganska bra upplevelse av arbetslivet. Man lär sig någonting, man bidrar med, någonting man kan ta kunskap med sig in till andra delar och känna att man både utvecklas och bidrar på samma gång. Och det tror jag är en ganska viktig del av experience faktiskt.
Anna Carlsson: Jag älskar det där. Det var så när jag, jag var många år på IBM som har gett mig en bakgrund kring det digitala och där fick man också möjlighet att röra sig runt. Man får prova på saker man tittar på och det vi pratar mycket om idag också. Det här med skills. Man ser vilka skills har du? Vad skulle de också kunna passa? Och vad kan du då bidra med din erfarenhet?
Linda Tinnert: Ja, jag tror det är en jätteviktig del. Jag tror att det är jätteviktigt att känna att man faktiskt tillför någonting. Det är ganska mänskligt behov, men det är en stor del av vad bra upplevelse är.
Anna Carlsson: Men HR eller People and culture? Ingen sådan utbildning utan det är kommunikation om den.
Linda Tinnert: Ja, exakt. Jag har väl en marknadsföringsutbildning någonstans i grund och botten. Jag har aldrig riktigt jobbat med det utan gled in på kommunikation som sedan blev digitalt, som sen har blivit HR inriktat. Så egentligen kan jag väl lite om ganska mycket. Men inte egentligen någon specialist på något kanske man kan säga.
Anna Carlsson: Fast det är väl så man blir när åren går också men.
Linda Tinnert: Ja precis.
Emira Blomberg: Men man kanske också ligger ganska bra till nu som icke specialist i tider av AI. Det känns som att de här fluffisarna är svårare att ersätta.
Linda Tinnert: Kanske.
Anna Carlsson: Bra tänkt där. Men kan du inte berätta lite om företaget IKEA eller Inka Group eller hur vi nu ska lägga upp det vi ska prata om.
Linda Tinnert: Det är lättast att säga IKEA kanske. Så det känner man igen. Men som sagt, vi är ju ett företag som säljer heminredning på IKEA varuhus bland annat. Jag tänker att det är väl där man känner igen IKEA varumärket som mest. Och våra produkter såklart. Vi finns ju som sagt inom i 30 länder och vi har 400 stora varuhus. Men vi har också nu flera andra olika sätt att möta medarbetare eller möta kunden på. Bland annat genom webben och appen. Och även mindre varuhus eller mindre meeting point som vi kan ha nu mitt inne i stan. Och vi jobbar aktivt med att försöka hitta nya sätt att skapa en bättre kundupplevelse och möta kunden där kunden är. På det sättet som kundernas behov och förväntningar förändras, också baserat på hur världen ser ut. Så det är vi ju. Vi finns som sagt i 30 länder och vi är ungefär runt 400 plus varuhus. Och sen jobbar vi på det viset att vi jobbar. Vi har en central organisation som består av gruppfunktioner, HR, finans och så vidare, kommunikation och annat. Och sen finns det i varje land. Så finns det det också ett huvudkontor kan man säga. Vi kallar det för service Office och sen jobbar de direkt mot alla, alla enheter och varuhus. Så vi har en ganska enkel struktur på det sättet att det finns globalt, landspecifikt och varuhusnivå kan man väl säga. Det är en väldigt förenklad variant av hur vi jobbar.
Anna Carlsson: Och hur många medarbetare pratar vi om?
Linda Tinnert: Ja, nu skulle jag säga 160–170 tusen medarbetare.
Anna Carlsson: Wow! Ja, det är fantastiskt. Man blir lite så där. Det är en sådan skillnad på olika organisationer som vi pratar med här. Men just den här stora mängden, det gör ju också möjlighet till att arbeta storskaligt när man tänker det digitala bland annat. Men det vi ska prata om. Ni kallar det för co worker experience, eller hur?
Linda Tinnert: Ja, ja det gör vi.
Anna Carlsson: Ja men ska vi.
Linda Tinnert: Vi säger ju inte employee utan vi säger worker. Men det är samma sak.
Anna Carlsson: Och det använder ni i all kommunikation. Att det är co workers har någon betydelse om man är anställd eller om man är har en annan typ av relation med företaget.
Linda Tinnert: Det beror nog lite på relationen skulle jag säga. Det finns ju såklart konsulter som kanske jobbar som om de var en co worker, men i stora drag så säger vi väl medarbetare.
Anna Carlsson: De flesta är anställda.
Emira Blomberg: Är det en del av er employee experience eller co-working experience att kalla co-workers för co workers i stället för employees?
Linda Tinnert: Ja, det skulle jag säga att det är och den går ganska långt tillbaka. Jag vet att. Jag har fått det berättat för mig i alla fall, att man började kalla det för co workers, för att man ville att man skulle känna att man verkligen var. Medarbetare vi är här tillsammans och vi gör det ihop. Det handlar inte om att vara i hierarkier. Du är anställd och det finns en chef. Vi är medarbetare som jobbar tillsammans och det var den direkta översättningen co workers. Så det fanns den tanken. Sen way way back.
Emira Blomberg: Heter HR, HR hos er?
Linda Tinnert: Nej, det heter People and culture heter det.
Emira Blomberg: Ja, det är väldigt spännande. Är det viktigt i en experience vad saker och ting heter?
Linda Tinnert: Jag tror det till viss del tror jag är ganska viktigt så länge det finns en tydlighet, så länge betydelsen är densamma för mottagare och sändare om man säger så. Jag tänker ibland. Att det är viktigt när det om det betyder samma sak för sändaren som för mottagaren. Då är det viktigt. Men om sändaren har en intention som inte tas emot på mottagarsidan, då har det liksom tappat sitt syfte. Men jag tror att det är det som är konsten att hitta de där orden som verkligen är. Ja, då vet vi alla vad vi menar när vi pratar om det. Där tror jag att vi som företag har lyckats med vissa av våra ord. De betyder verkligen någonting för oss. Det man kan känna starkt för då vi ser samma sak i det, det är värdegrundande. Men tänk om man använder ett ord som helt missar målet så kan det också få en annan effekt.
Anna Carlsson: Perfekt Seg Way in till min fråga vad betyder då Employee experience om den termen som används av leverantörer och på många organisationer där man inte pratar co-working experience? Jag tycker co-working experience låter mycket, det är mycket enklare att förstå. Men när man börjar prata om termen Employee experience. Då dyker det upp leverantörer som gör olika saker. Så vad tycker du att det egentligen är?
Linda Tinnert: Ja, alltså det är ju en jättebra fråga faktiskt och jag tycker också att det finns lite olika definitioner. Jag har stött på det under de här åren som jag har jobbat med det. Ja, när jag började jobba med det för 4–5 år sedan så var det faktiskt en av de första frågorna. Vad menar vi med employee experience och vad betyder det? Och det vet ju ni också att det är en trend. Man har pratat om det så där i några år, om att det här är det nya och det är så viktigt och så vidare. Men då hade vi också den frågan Vad betyder det här? Vad betyder det för oss? För egentligen så skulle jag säga att själva upplevelsen som medarbetaren har, alltså en work experience eller en. Experience av att jobba på ett visst företag. Det har man ju. Själva ordet upplevelse är ju subjektivt, det kan man inte ta ifrån den enskilda individen. Däremot att då se till att alla personer har en bra upplevelse, det har nog alla företag jobbat med i många, många, många, många år. Och det skulle jag säga att vi på IKEA också hade jobbat med i många år. Så vi jobbade aktivt med att man skulle känna sig sedd och hörd och ha bra utvecklingsmöjligheter. Alla de här sakerna som gör att man har en bra upplevelse. Så när det här dök upp som en trend så handlar det inte om att man sa det, att vi aldrig har gjort det här, nu ska vi göra det. Utan det handlar ju om på något sätt att, som jag uppfattar det, att plötsligt att kunna jobba systematiskt med upplevelsen på ett något annorlunda sätt än vad man tidigare gjort. Och för mig så trillade polletten ner när man började prata om att det är på samma sätt som man jobbar med kundupplevelse.
Anna Carlsson: Verkligen.
Linda Tinnert: För, för mig betyder det någonting ganska specifikt, men den definitionen är inte den definitionen som alla företag använder. Det är absolut inte den definitionen som alla leverantörer använder, utan jag tycker mig kunna se att det finns de som har egentligen tagit bort den gamla definitionen av engagemang och kallar det för experience. Då tycker jag att tycker inte jag det är riktigt samma sak. Och sen tycker jag att en del, en del, kanske tror att det handlar om att man ska vara ett litet team som åker runt och gör bra upplevelse för medarbetarna. Det känner inte jag att nu kommer jag från ett stort företag. Hur skulle jag kunna göra det liksom? Det går ju inte. Vem kan göra det för någon annan? Utan För mig blev det så tydligt när man kunde se att när det handlar om ett systematiskt sätt att börja prata om upplevelsen. Ett systematiskt sätt att kunna beskriva. Vad är en upplevelse ur medarbetarens perspektiv, så att den blev mer påtaglig. Så det blev någonting som man säger på engelska Tangiable. Det är väl någonting du kan ta på, någonting som du kan förbättra eller förändra eller justera. Och med hjälp av att samla in information om vad folk tycker om de här sakerna. Man beskriver hur det ska se ut, hur det ska kännas, hur det ska upplevas, vad det ska vara så kan du också börja prata om hur vill du det ska vara annorlunda? Vad ska vara bättre, vad ska vara lättare, vad ska vara enklare? Och så om du kan mäta det på något sätt och jobba med det systematiskt över ett stort företag. Då plötsligt så får du ett verktyg att faktiskt kunna effektivt göra insatser där det behövs, eller låta det som var bra vara bra. Men som ett verktyg att hjälpa hela organisationen att bli bättre på att jobba med Upplevelsen som man redan jobbar med fast på ett mycket bättre sätt.
Anna Carlsson: Fast kanske inte är lika strukturerad. Men jag vill tillbaka till att jag hade då ett. Just det här. Svårigheten att förstå termen. Och kanske vad man är ute efter. För man kan ju kalla en medarbetarundersökning. Det kan ju vara en employee experience undersökningsverktyg på något sätt. Men så hade vi en träff. Jag driver nätverk och då är det ett antal HR-Tech ansvariga på olika organisationer så var det önskemål. önskemålet var kan vi prata om Employee EX Platforms? Och då var jag ju tvungen att börja mötet med. Eller jag kom inte ihåg. Vi gjorde det innan. Eller nej, det var faktiskt på mötet. Då sa jag nu måste ni själva tala om, ni får svara här. Vad är det för någonting? Så gav jag dem en massa olika val och så fick dem. Och då kom det fram att alla hade olika bild av vad det faktiskt var för någonting och så börjar man mötas i den här gemensamma bilden, att Det handlar egentligen inte om hur ska en plattform kunna göra något utan man måste gräva i. Vad menar man internt med en medarbetarupplevelse och en god medarbetarupplevelse och sen ta det därifrån på något sätt?
Linda Tinnert: Nej men precis. Nej men exakt.
Emira Blomberg: Ja men bra, då är jag lite. Ja, men det måste ändå vara svårt kan jag tycka och hämta inspiration ifrån som du sade om kundupplevelse. Därför att det finns ju så många olika sorters kunder, det finns B2B och B2C och det finns fysiska butiker och det finns SaS prenumerationer som Netflix. Och det finns liksom alla möjliga olika sorters kundupplevelser. Det måste ändå vara ganska svårt. Det är väl lätt, tänker jag, att det blir luddigt och därmed också kanske svårt att visa på värde. Det som du säger att få det tangebal måste ju vara nyckeln till att överhuvudtaget få gehör för att jobba med de här sakerna, för att också. Var går gränsen? Gissar att arbetsmiljö går in i employee experience och även kulturarbete och sådana saker. Liksom, vad är det här för plattform vi står på och hur gränsar den till allt annat vi håller på med liksom? Jag tänker att det ändå är svårt eller?
Linda Tinnert: Ja, det är det ju säkert.
Emira Blomberg: Men jag tycker det är att få fatt i det här. Om man jobbar med employee experience. Vad gör man då? Vad gör man?
Linda Tinnert: Nämen precis såsom vi pratade om det då på IKEA just nu så är det ju det att det som var så tydligt för mig är ju precis just det här att när man jobbar med kundupplevelser så finns det ett antal redan definierade verktyg som man har använt i 15–20 år inom kundsidan och kundupplevelsen. Där man pratar om att för att kunna leverera en bättre kundupplevelse så behöver man beskriva verkligheten och kundens perspektiv, och då pratar man mycket om journey mapping. Så det finns ju ett verktyg som säger att du kan mappa ut dina resor och beskriva vad vill du att kunden ska uppleva i de här resorna? I resan av att bestämma sig för att köpa någonting medan de köper någonting, när de får support. Och så beskriver man verkligheten utifrån hur det ska kännas, upplevas, vad de ska interagera med och så vidare. Så den metoden är generisk oavsett vilken typ av kund man pratar om. Men innehållet precis som du säger, det kan vara väldigt olika. Men det som är styrkan med det är att metoden är den samma, och det är det som egentligen är det lätta att man ska säga. Och sen är det som du säger det svåra är ju sen såklart att vad är en bra upplevelse? Hur beskriver man en bra upplevelse för en kund när de går in på ett varuhus, eller när de ska bestämma sig för att köpa någonting? Men allt det gick ju att överföra till medarbetarna. Man kan säga så här att medarbetaren har ju en första dag. Hur ska den upplevas? Hur ska den kännas? Medarbetaren har ju varje dag arbetsuppgifter som ska som ska genomföras och hur ska det kännas, hur ska det upplevas. Så då kunde man använda den metoden. Och det var, det var det som jag kände att det här, det här är ju någonting som man kan ta med sig tillbaka och ge som ett verktyg till alla dem som varje dag redan jobbar med att definiera en upplevelse. För det görs ju inte av en det görs ju av alla. Och jag skulle tro att om du pratar med alla som jobbar inom ett stort företag där man. Där man bidrar med olika processer för att folk ska kunna göra sitt jobb, mår bra på jobbet, var sedda och hörda, få betalt, har utvecklingsmöjligheter, tränar, utbildar. Alla de jobbar ju alltid varje dag med medarbetarens bästa i åtanke, men kanske då inom sin process eller sin del. Det som blir en styrka när man sedan introducerar typ gör ny mappning. Om man säger det som ett gemensamt verktyg. Då plötsligt så får du ett gemensamt sätt att prata om vad upplevelsen är, oavsett var du befinner dig i företaget. Men du bidrar till samma upplevelse. Så det tyckte jag var. Styrkan var att hitta det gemensamma verktyget som just förenklar den här dialogen av att ha olika kunder i olika situationer. Men du kan, du kan definiera. Du kan beskriva det på samma sätt. Du ritar upp vardagen för medarbetaren. Du beskriver hur det ska upplevas, hur det ska kännas. Steg för steg ur medarbetarens perspektiv och det gjorde det inte lätt, men lättare kanske.
Emira Blomberg: Ja, jag fattar. Så är det med det här att man har tagit Frameworket och applicerat det. Det får man en helt annan förståelse för. Som du säger, vad det handlar om då. Och sen tänker jag då att vad det blir då, som du sa vilka känslor det ska väcka och så. Är det, kommer den inputen från typ Workforce planning arbete eller kulturarbete? Vad kommer? Vad kommer den inputen ifrån? Hur ska man känna?
Linda Tinnert: Ja exakt. Då kan man ju använda det här verktyget punkt ett till att börja beskriva, hur är det idag? Och det kan man ju göra med hjälp av att man frågar medarbetare. Det kan du göra ganska, men några stycken så jag får en känsla av det. Sen har du som företag också kanske en position på vad vill du? Du har ju ganska mycket material i ramverk och policys. Vad är det man egentligen vill uppnå? Och så kan man beskriva det ur medarbetarens perspektiv. Och så får du en beskrivning av en resa som säger amen den här resan ska se ut ungefär på det här sättet, utifrån medarbetarnas perspektiv. De ska känna och uppleva allt det här. Och så har du då kanske en drömbild så här ska det vara. Och så kan man ju då bestämma sig för att ja, så här är det. Eller så kan man säga så här vi kan kolla med medarbetaren om det är så här. Och det är ju då nästa steg i den här metoden som vi då arbetar med är att när vi väl har beskrivit hur världen ser ut och medarbetarens perspektiv och vilka känslor och upplevelser, tankar och verktyg och allting vi tänker ska finnas i den här upplevelsen så frågar vi också medarbetaren Upplever du det så här? Och då får du direkt feedback på om du lever upp till den upplevelsen som man har tänkt att leverera eller inte. Och det allra viktigaste med det är ju egentligen att den som bidrar till att skapa upplevelsen för medarbetaren får den här informationen så fort som möjligt, så att man så snabbt som möjligt kan börja skruva, ändra och justera för att kontinuerligt kunna jobba med att. Ja men de upplevde inte att det var så enkelt att logga in på den här portalen till exempel. Men då kanske kan vi göra någonting? Kan vi redan om två veckor ha en förbättrad lösning på plats? Great Och följa den och se om det på något sätt påverkar upplevelsen genom att göra en liten förändring eller en stor förändring. Så då blir det också en systematisk approach att jobba med data.
Anna Carlsson: Och det är ju så där att då tänker jag direkt att om du börjar prata om saker som medarbetaren det är inte. Ofta så säger man ja men då är det people and culture ansvarsområde. Men när man börjar titta på vad som faktiskt upplevs den där första dagen, då plötsligt är det ju en massa andra avdelningar inblandade. Hur får ni det liksom? Och nu kommer vi in på hur ni gör. Kanske lite mer.
Linda Tinnert: Det är det jag tyckte att det här med att mappa ut resan tycker jag är ett verktyg som hjälper till att ta in alla aspekter. För att mappa ut en resa så är det ju medarbetarens perspektiv. Då måste man ta in alla de andra sakerna. Så om man tar onboarding till exempel. Om du tar en första dag så är det ju allting från när du parkerar din bil till när du kom första gången, till du får ditt passerkort och dina datorer och du träffar din chef du träffar dina kollegor. Du ska lära dig hitta till matsalen. Du ska veta vad du ska jobba med, du ska veta vilka träningar du ska ta och så vidare. Tittar man på vilka funktioner det är som bidrar till det så är det ju jättemånga olika delar. Allt i från de som jobbar på huset där du finns, din chef, den digitala organisationen och så vidare. Men genom att rita upp det, men ur ett journey perspektiv, ett ögonblick eller en dag eller olika steg som ska hända, så beskriver man ju världen oavsett vem det är som levererar. Det som People and Culture kan ta ansvar för är inte att lösa alla de delarna, men man kan koordinera. Man kan vara ambassadören för medarbetaren och vara den som säger att om vi upptäcker att vi behöver jobba mer tillsammans inom vissa delar, så kan man ta lead i det och hjälpas åt att samla alla de funktioner som behöver jobba tillsammans. Jag kan tycka att jobba med journeys är ett otroligt effektivt sätt att överbrygga funktioner och deras ansvarsområden. För det gemensamma är kunden, det är medarbetaren. Alla vill att den ska ha en bra första dag. Vi vet vad den ska gå igenom. Vi vet hur vi vet vad produkten ska vara tjänst den ska vara att du mår bra. Du tycker det är trevligt att komma hit, alla vi bidra. Precis som när du pratar med en kund så är det logistik, företaget, produkten, allt det ska bidra. Någon måste bara samla ihop och se till att det händer. Och där kan People and culture välja att ta lead tänker jag liksom vara ambassadören on behalf of medarbetaren.
Emira Blomberg: Nu kanske jag blir väldigt nördig, men är definierar ni det som hur man ska känna, vad man ska känna? Vad ni vill få dem att känna? Eller pratar ni också om vad de inte ska känna?
Linda Tinnert: Det gör vi inte just nu faktiskt. Men jag ska faktiskt också erkänna att det vi har fokuserat på är verktygen och metoderna. Jag går inte jätte ofta in i och lägger någon värdering i det som beskrivs om hur det ska upplevas, eftersom det är en annan, det är någonting annat. Det finns ju folk som är anställda för att leverera de här träningarna och så vidare och digitala upplevelser och så där. Och de lägger jättemycket tid på att fundera på det. Så när jag tittar på det som kanske vi i vårt team tittar på när man ser ett helhetsperspektiv, så kan man ju se att det här kanske man skulle kunna göra, men jag har ingen.
Emira Blomberg: Nej jag fattar. Det är inte ditt ansvar.
Linda Tinnert: Nej. Däremot kan medarbetaren vara den som väcker den frågan, kanske genom att ge feedbacken. Och då är det kanske så att när man sedan reviderar sin journey eller sitt moment och tittar på data, då kanske det vore värdefullt. Både att prata om vad är det man vill upplevelsen ska vara och vad är det man inte vill? Och det berättar egentligen medarbetaren ganska tydligt när man frågar.
Anna Carlsson: Vad är din specifika roll? Vad gör du?
Linda Tinnert: Ja min. Vad gör jag. Jo, men det. Det jag gör det är att vi. Jag och min kollega, vi har definierat det här systemet eller setupen och strukturen och ser till att det finns tydligt definierat som ett koncept. Så här jobbar man med Journey mapping. Så här jobbar vi över organisationen. Lite grann kring governance. Hur? Vem gör vad? Varför gör man det? Roller och ansvar när man jobbar med det? Vi har också sett till att vi har ett sätt att mäta då och att fråga medarbetarna på. Att samla in data, se till att data finns tillgänglig för alla som är med och levererar till den här upplevelsen. Och sen finns vi då tillgängliga för utbildningar, träningar, coachning, hjälp med att komma i gång och börja jobba med det. Vi fokuserar på områden där vi kanske ser att det skulle behövas. Och sen. Ja, om man har frågor hur man läser data, hur man ska tolka det är någonting man ska göra och kan vi göra någonting med oss? Vi finns som en lite supportfunktion.
Emira Blomberg: Om jag hade rekryterat dig, vad hade varit superviktiga skills att ha för en sådan som du? Eller vad är superviktiga skills?
Linda Tinnert: Det är en jättebra fråga. Jag tänker för det jag gör så tänker jag så här, att så som vi har valt att arbeta med det på IKEA, så tänker jag då är det viktiga skills är att ha lite struktur och lite standardiseringstänk globalt att tänka lite grann. Hur kan man skala arbetssätt snabbt i en stor organisation så att man kan se resultat och att få många att jobba på det här sättet? Du behöver metoder, struktur och lite sådan struktur tänk. Det andra är vad ska man säga nätverk skills kanske. Att känna tillit. Vilka är det som borde vara involverade? Känner alla varandra? Kan vi hitta några andra personer här? Var ska man börja leta? Var hittar man rätt ägare? Deltagare de som bidrar här. Att känna och kunna företaget. Veta hur man gör det. Och sen tror jag en annan bra egenskap är att det kanske inte finns ett namn på det. Men det är bra att kunna jobba både långsiktigt och kortsiktigt. För det handlar väl idag ganska mycket om att man vill ju snabbt kunna visa att det gett resultat. Någon får en fördel av allt det arbetet som vi gör. Någon kan använda det. Någon kan agera på det ganska snabbt. Nu pratar jag utifrån ett stort företag, så det är också viktigt att tänka på vad vill vi vara om 2–3 år. För allting tar ju ändå ganska stor eller ganska lång tid att få det integrerat och göra det till en del av varje dag. Det är så lätt att det stannar lite grann på någon form av program projektnivå. Men vad vill man vara om 2–3 år. Då kanske det här ska vara en integrerad del av hur vi arbetar varje dag. Alla tänker att experience är jätteviktigt. Alla tänker att medarbetarens upplevelse är det som definierar om vi gör det bra eller dåligt. Data vi använder använder vi i våra beslut, i våra prioriteringar och så vidare. Att man jobbar med det här integrerat. Så att man har en långsiktig vision, men att man också kan visa på snabba fördelar för de som jobbar med det här. Det är kanske inte några.
Anna Carlsson: Måste man kunna data också, data och analys? För jag tänker mycket.
Linda Tinnert: Ja.
Anna Carlsson: Det låter som mycket data och analys för att hela tiden ligga med verktyg som lyssnar på vad som pågår och sen kunna justera.
Linda Tinnert: Ja, det tror jag. Jag tror det är jätteviktigt. Jag kunde inte jättemycket om det när jag började, men jag har lärt mig otroligt mycket och jag skulle nog säga att det är väldigt viktigt. Det finns så många sätt att använda data på och man behöver. Man behöver sätta sig in i vad är det? Hur kan man använda data på ett sådant sätt att du driver beteenden som du ser är de rätta för att uppnå målet om man säger så. Det finns många sätt att använda data på och kanske om man inte förstår olika typer av data. Lite analytics basic eller har någon att fråga om hjälp kring det så kan man också hamna tror jag lite fel om man inte jobbar med det.
Anna Carlsson: Jag tänkte på hur det här med hur ni började på IKEA med det här området. För det är ju som jag sa då, att det är inte så många som tar det här perspektivet. Det kan finnas en vilja, jag menar, man är mån om medarbetarna. Men den här kopplingen för det jag ser hos er är att ni har kopplingen inte bara till People jobbet och den här upplevelsen första dagen, utan det genomsyrar allt ni gör att varje dag ska man fortsätta ha det enkelt att göra sitt jobb. Jag brukar presentera om det att det är någonting som alla vill. Man vill ju kunna utföra det jobb man ska göra på ett enkelt och smidigt sätt. Men att komma dit och ha det fokuset med individer som er, hur kommer det sig att man börjar vet du eller? Bakgrunden till det här arbetet.
Linda Tinnert: Som sagt, jag tror att egentligen så tror jag att vi som företag alltid har jobbat med att man vill ha en bra upplevelse och att medarbetarna ska ha en bra arbetsplats upplevelse. Vi har en affärsidé som säger att vi vill skapa en bättre vardag för de. Många människor har en vision som handlar om att skapa en bättre vardag för de många människorna, och detsamma gäller på vår arbetsplats. Vi vill att man ska komma till IKEA om man ska ha en bra arbetsupplevelse. Sen har vi inte kallat det experience på det sättet innan, men det kom ju då från 5–6 år sedan. Och då började vi det här med att vad betyder det för oss? Vad betyder verkligen experience och experience arbetet för oss? Och där upplevde jag precis som du, att det finns lite olika vägar man kan välja. Det ena var att man började jobba aktivt med att just jobba med själva upplevelsen, och det vet jag att det är många stora företag som har gjort det. De har valt att göra lite, vad ska man säga, Insatser och fokusgrupper som har fokuserat på vissa delar som man behöver göra för att verkligen förbättra upplevelsen. Medan vi idag egentligen valde att säga att vi jobbar med metoder och strukturer för att hjälpa alla som varje dag jobbar för att förbättra medarbetarnas upplevelse. Att göra det koordinerat och standardiserat och lite mer systematiserat med hjälp av data. Om man säger så. Men jag har också sett andra företag där man har valt att göra det väldigt annorlunda. Jag är inte säker på att det finns ett sätt, men det kanske kommer att utkristallisera sig att det finns lite olika vägar kring det här med experience framöver.
Anna Carlsson: jag tror inte någon. Det är lite som att titta på organisationer och alla organisationer är så olika så man behöver fokusera på det här området på olika sätt, likväl som ditt specialområde kring rekrytering. Beroende på var man ska rekrytera, vilken typ av profil så måste du göra olika. Hur många alltså allting det finns ingen. Det finns olika hjälpmedel, finns olika sätt att ta sig an området och sedan beror det på var man börjar, hur det ser ut. Vad är kulturen? Så det finns inte. Det finns verkligen inte ett sätt.
Linda Tinnert: Nej.
Emira Blomberg: Organisationer som inte jobbar så mycket med det här. Vad kan det få för fara så att säga för det är ju också. Det är ändå ganska nytt får vi väl ändå säga. Även om vi har pratat om det ett tag så är det väl ändå ganska nytt. Jag kan inte komma på något bra exempel på några som jobbar med det här på ett föredömligt sätt. Eller det känns inte som att det inte är det narrativet som råder nu, att vi ska prata om en förbättrad medarbetarupplevelse eller co-working experience. Men vad kan det få för risker om man inte jobbar? Eller varför började ni? Var det? Såg ni något problem eller hur? Hur kom det sig liksom?
Linda Tinnert: Jag tänker att man. Fortfarande är det ändå så att man tänker så här att engagerade medarbetare som är lojala, motiverade. Är mer produktiva och bidrar bättre till affären. Det finns ju någon slags logik i det. Absolut, och det tror jag nästan alla företag tänker så här men det är klart vi vill ha engagerade, motiverade medarbetare för då vet vi att det bidrar till vår affär. Sen finns det ju olika sätt att få medarbetarna engagerade. Jag tänker lite grann så här, att om man ser experience som omgivningen, som medarbetaren befinner sig i, och att den ska vara så bra och enkel och trevlig som möjligt, så att jag känner att jag kan göra mitt jobb. Jag känner mig sedd jag känner mig hörd så blir man motiverad. Det kan man ju jobba aktivt med att förbättra. För mig är det nästan lite experience. Sen har du ju den andra delen också, men jag kan ju också jobba direkt med medarbetaren, det vill säga relationerna, upplevelser och känslor. Så det är kanske mer den här mer personliga interaktionen eller vad man ska säga. Men genom att jobba med experience kan du kan du påverka att folk blir mer engagerade ändå. Och då tänker jag så här att om man bara fokuserar på att försöka jobba direkt med individen så är det ju jättebra och det är viktigt det också. Men det kan ju ta lite längre tid det är en lite annan dynamik. Det finns andra verktyg för det om man jobbar med experience att jobba med omgivningen interaktionerna som medarbetarna har. Så får du ett verktyg som gör att du kan få snabbare resultat och kan påverka fler på samma gång och så vidare. Och då tänker jag så här att om man inte skulle aktivt jobba med experience på det sättet och se omgivningen som det som man liksom förbättrar hela tiden. Så tror jag att det finns en risk att ta längre tid. Men jag tror att alla vill uppnå samma. Man vill uppnå engagerade medarbetare, men det kan ta olika lång tid. Hur snabbt man kan komma fram och vilken metod och vilka områden man väljer att fokusera på. Jag tänker att det är som att det är så som jag ser det, att är att man har ett verktyg till som man kanske inte riktigt hade innan traditionellt inom den här, inom det här området så tänkte man kanske mer att man jobbar i teamet där man jobbar med relationen och dynamiken och relationerna och perceptionen av de bitarna. Och det ska man fortsätta göra. Men här har man ett verktyg till och man kan jobba mer med de digitala verktygen är bättre. Det går snabbare här, det är enklare att göra. Det är liksom en annan typ av förbättringspotential. Har du de två tillsammans så kanske du kan åstadkomma större impact och ha fler engagerade och motiverade medarbetare. Så risken borde väl är väl kanske då att om man bara väljer att jobba med det ena eller det andra, så får man inte riktigt samma.
Anna Carlsson: Och då menar du det mer praktiskt. Har du några exempel på saker som ni har hittat eller som ni har kunnat tala om att vi behöver, här behöver vi en förändring.
Linda Tinnert: Ja men absolut det kan vara. Nu ska vi se om jag kan ta något exempel som är bra. Man kan ta i onboarding till exempel så är det ju så att man vill ha någon form av utbildning för att man ska lära om verktyg, om företaget och hur det fungerar och så där. Att en utbildning ska göras det är liksom samma för alla. Men det kan också göras på olika sätt. Som i vissa länder så kanske man kör en digital träning medan vissa länder har man en klassrumsträning. Genom att fråga medarbetare om det här så vet jag att länderna har både justerat från klassrum till digitalt, därför att det var kanske någonting man ville ha, men också för att man fortsatt vill ha en klassrumsträning. Men man vill ha den på ett litet annorlunda sätt. Och det var ju liksom små förbättringar man kunde göra ganska snabbt som påverkade upplevelsen positivt. Det är bara ett exempel och sen ser det likadant ut inom alla olika resor. Det kan vara till exempel att utföra ditt jobb, så kanske du vill ha att de digitala lösningarna ska vara jätte lätta att logga in på. Men finns det någonting vi kan göra där för att göra det snabbare och enklare? Det är praktiska saker där du kan förbättra någonting påtagligt.
Anna Carlsson: Och det här är jätteintressant. När jag började inom HR området nu är det så är det 15 år sedan. Då jobbade jag med medarbetarundersökningen, undersökningar och det handlar om engagemangsundersökningar och där tittar man hela tiden på. Det ena är hur du mår, vad du tycker men också har du förmågan att exekvera den där punkten kring. Man kombinerar dem hur du mår med. Kan du faktiskt göra ditt jobb på ett bra sätt så blir ju engagemangsindexet mycket högre. Om du också har just den här enkelheten i hur du kan göra någonting. Om det tar tio steg att göra en aktivitet så blir den ju väldigt dränerande. Men att kunna lyfta fram det oftast så hamnar inte det riktigt. Nu finns det något man pratar om att man tittar på den digitala arbetsmiljön till exempel. Där borde ju också sådana här frågeställningar komma upp. Men just att följa med i hela resan. För det kan ju vara att det inte finns parkeringsplatser. Du måste köra bil till kontor. Alltså, det finns ju jättemånga saker som kan påverka din upplevelse om du kanske slutar för att det inte funkar. Jag fick just höra om ett företag som precis bestämde att man ska gå från. Apropå det här med att jobba var man jobbar någonstans. Nu är inte det riktigt relevant i ert fall. Men det här med att förändra, från att ni ska minst 50% på kontoret till att man ändrar till 60% som är väldigt. som slår väldigt hårt och hur man fångar upp det, är det verkligen relevant? Hur slår det på engagemang? Förmågan att leverera? Vissa kanske det är jättebra för och andra inte alls. Det här undersöka det och faktiskt förändra utifrån vad man vill ha för upplevelse och för resultat. Och inte bara utifrån att det var några som inte skötte sig och inte kom in till kontoret precis.
Linda Tinnert: Nej men precis, nej men exakt.
Anna Carlsson: Ja men superintressant. Jag tänker på finns det nu när det inte är så många som jobbar med det här egentligen på det här sättet både det praktiska och jag tror många inom people and culture jobbar med känslan där. Hur man mår och hur man har sin relation med sin närmaste chef och alla de här sakerna. Men har ni andra organisationer som ni samarbetar med som fokuserar på det här tillsammans, så att du kan ha ett utbyte? Eller är ni ute där och tänker själva inom er organisation.
Linda Tinnert: Ja, alltså både inom men också med en del andra stora företag. Jag tror att det är. Jag upplever att det är en del andra stora företag som tänker i de här banorna också. Och att man börjar titta lite på det här med hur man kopplar ihop det med arbetsuppgifterna. Framför allt det här med hur. Alltså vad är själva arbetsupplevelsen? Det kan jag känna att det är många företag som har börjat bli intresserade av att titta på. Det är inte att man ska tittar man på onboardingupplevelsen. Det är inte själva HR processen som är oklar. Den är väl oftast väldigt tydligt beskriven. Men det kanske är så att man, det är inte alltid man vet exakt vad det är man ska göra på sitt jobb. Då handlar det om att det kanske inte är någon som har berättat det. Exakt vad du ska göra på ditt jobb eller vilka träningar, och då hänger det ihop med hur du gör ditt jobb så liksom utförandet av arbetsuppgifterna. Det upplever jag att det är flera stora företag som jag träffar regelbundet och har haft samtal med, där vi har pratat om det att är det här där vi borde lägga vår tid och försöka få en bättre förståelse för hur skapar man den bästa arbetsupplevelsen. Att det är där det riktiga stora påverkan på engagemang som man skulle kunna skapa. Det tänker jag kanske är ett intressant område och det är många stora internationella företag som vi har börjat titta på. Så jag försöker också lyssna på vad andra gör och vad de tänker och så där.
Anna Carlsson: Vet du några som är ute och pratar om det? Jag vet vi när vi när jag var på HR Tech Europa förra året, inte i år. Då pratade man på Shipol eller hur de uttalas. Flygplatsen. Att de hade jobbat jättemycket med sin medarbetarupplevelse och var väldigt intressant hur de hade slutat att tänka på alla de här. Därav min fråga kring om ni har bara anställda eller om ni har andra medarbetare. För de började tänka på flygplatsen i en helhet och här ska det vara smidigt för besökaren som kommer dit. Och det ska inte finnas några avgränsningar mellan olika typer av medarbetare, oavsett vem som faktiskt betalar deras lön. Och titta på hela flödet för medarbetarna och i relation till den som är där och ska flyga.
Linda Tinnert: Jag vet inte om de företagen känner att jag ska nämna vilka de är. Det är så jag tror att det är många som funderar på det vad är en upplevelse. Jag tror det som du är inne på det här med vad är det. Handlar det om medarbetare upplevelse eller är det en people upplevelse? Jag tror det är också det som många stora företag eller företag överhuvudtaget funderar på. Jag tycker att, det som är intressant egentligen är väl att det finns en viss förändrad syn på hur man jobbar med HR överhuvudtaget, eller område. Jag ska inte säga att jag jobbar med HR, men de områden som HR är ansvariga för som är då hur man blir belönad, hur man blir sedd, hur man utvecklas och så vidare. Det finns vissa gränser kan jag uppleva som kanske börjar bli lite annorlunda. Som sagt, gäller det bara medarbetarna eller gäller det fler? Gäller det bara de här processerna eller går det in i själva arbetet? Och vem är det som traditionellt är ansvarig för det? Det börjar bli lite mer flytande gränser kan jag känna, vilket är jättespännande. Men det är också lite knepigt, för det finns ju en styrka i att alla vet exakt vad de ska göra. Men ska man skapa en riktigt bra upplevelse så måste man verkligen jobba tillsammans, för annars är det jättesvårt att leverera en bra upplevelse för medarbetare så att säga. Men det är väl det synsätt som jag tycker är bra med det här med att jobba experience och vad ska man säga. Vi säger ju co-working centric eller Employee centric, att man försöker sätta på något sätt och titta på verkligheten ur ett litet annat perspektiv, och låta det perspektivet hjälpa oss att ta bättre beslut, snabbare beslut, att leverera en bättre upplevelse. Men det gör ju också att vissa gränser suddas ut. Precis som det exemplet du nämnde då får man börja titta på upplevelsen kanske ur ett helt annat perspektiv än vad man hade tänkt på från början. Det är ju ganska spännande egentligen, men jag vet inte. Jag vet inte om vi har kommit så långt där än. Men det är intressanta trender.
Emira Blomberg: Men det är det också. Jag tänker så här. Jag sitter på ett coworking space och det är du och Anna. Och där blir det ju nästan lite meta med det här med experience. Man kan inte ta ansvar för arbetsmiljön på ett helhets, vad heter det ett helhetsgrepp om man är beroende av en extern part och så där också. Och i morse så var det så här. Jag kom tio över nio och vi har frukost till halv tio. Och det var det här brödet var slut, äggen var slut. Det är bara två ägg två dagar i veckan. Det var så här asså det här. Och det är också så på tal om vad man inte ska göra. För jag tror också att det här med engagemang är ju en jätteutmaning såklart. Och också att vi har väldigt få svar på vad som faktiskt driver engagemang och motivation och vad det är också. Forskningen går isär hur vi ska benämna begrepp, och man pratar väldigt mycket om det här med Self determination theory. Och då leder det in mig på också. Så här jobbar ni någonting med forskning eller den typen av rön i ert arbete är med i det här Frameworket som du sa och sen enkäter och undersökningar. Eller jobbar vi någonting med typ så här. Ja, men så här otydlighet i en onboardingprocess. På tal om vad som inte ska finnas det borde väl vara så här. Självklart kan man ju tycka då att tydlighet är viktigt så att säga.
Linda Tinnert: Ja, jag kan inte säga att vi har strukturerat jobbat med forskning på det sättet, men jag tänker att de flesta som är experter på sina områden, de är experter på sitt område. Men jag tycker ändå också att vi försöker hålla oss lite ajour med vad som gäller och vilka som är. Och det är ju intressant för såklart. Det kommer ju ny forskning nu och världen ser lite annorlunda ut. Och det finns andra faktorer som påverkar. Och det gör ju också världen mer oförutsägbar och allt. Men det är också, det är också kanske det som jag tänker är det bra med det här. Det är ju att om du, om man har ett system eller en standard som gör att du kan justera innehållet i den utifrån hur världen förändras, men ändå stabilt, jobba med att möta förändrade behov, så gör det ju att man kan vara mer flexibel så att säga. Men det är vad jag tänker. Men jag skulle säga att om man tar forskning och sådana saker inom det här området då, så försöker jag upprätthålla någon form av kontakt med externa konsulter mer och prata med andra och med andra företag så att man liksom snappar upp det. Men, jag vet inte om det finns någon jätte stor forskning kring det just nu eller jättemycket material att snappa upp.
Emira Blomberg: Nämen, är inte det en utmaning mycket nu också. Jag tänker så här det här med att koppla saker konkret till affärsresultat. Att man behöver alla tjänster som behöver slåss för sitt eget existensberättigande, liksom i tider av nedskärningar. Och om vi tittar på hela den här DEI rörelsen som nu bara får sig en tillbaka push. Kanske också för att man inte har lyckats att visa på värde, men också för att nu slår pendeln tillbaka. Det är inte trendigt längre. Man pratar om den här anti- woke, liksom rörelsen och så vidare. Det är väl just det här att det är så himla viktigt att kunna koppla det till affärsmål utan att det blir krystat liksom.
Linda Tinnert: Ja, det tycker jag. Och det tycker jag det är verkligen A och O. Det ska kännas, det ska ett vara kopplat till affären, men det ska också kännas äkta och riktigt och vara genuint värde givande och det kan jag känna att det är inte jag som kan känna så här. Det är ju det som man måste jobba fram tillsammans. Vad är det som verkligen är det. Men det som är styrkan med det, med att jobba om man säger experience drivet i stället så är det ju det att då behöver man sätta medarbetaren i fokus. Men det är ju också så att när man gör det, man sätter dem i fokus, man tittar på vad de ska uppleva om man frågar dem vad de upplever. Då får de också sanning om vad de faktiskt behöver ha. Man måste också vara beredd att agera på det lite grann. Och det kanske. Ibland är det så att mycket av det du får reda på av medarbetaren är sådant du vet. Men ibland är det att fixa det basic som är det svåraste.
Emira Blomberg: Ja, absolut. Men jag drar också parallellen till det här med kandidatupplevelse. För som Anna sa, min specialist är ju mitt specialistområde i rekrytering och det har varit så himla mycket glass och ballonger och det har varit sådant fokus på att mäta kandidatupplevelsen när kandidaten är inne i själva processen så att säga. Men jag tror också att om man optimerar det nyckeltalet in absurdum. Risken är då att du står med en väldigt nöjd kandidat och med en mindre nöjd medarbetare, och också att du har ett nyckeltal som nästan blir kontraproduktivt. Så då brukar vi säga att det viktigaste med kandidatkandidat experience.
Linda Tinnert: Ja exakt.
Emira Blomberg: Kandidatupplevelse, det är ju att man är transparent. Man ger kandidaten återkoppling hela tiden tydligt. Hen ska inte sitta och behöva vänta på vad är det som händer här nu egentligen? En, två, tre veckor liksom. Och att man också säger gyllene regeln ger tillbaka lika mycket som man kräver. Så har du bett kandidaten skicka in ett standard CV. Det kanske inte var så mycket begärt. Då kanske du kan nöja dig med ett automatiskt svar tillbaka. Men har du bett kandidaten komma in på intervju och göra en massa olika case eller tester eller så där ja, men då ska du ha lika mycket krut på tillbaka på återkopplingen och ge tillbaka så att säga. Det är också sådana här gyllene regler, men också väldigt basic. Om man bara använder typ sunt förnuft så fattar man någonstans att det är så man själv hade velat bli behandlad.
Linda Tinnert: Exakt.
Emira Blomberg: Ja.
Linda Tinnert: Det tror jag att jag gör. Det vi kan se i resultatet från den feedbacken. Vi får se hur det egentligen är. Allting är ganska basic, basic saker som ska göras. Det är inte ballongerna som gör det, utan det är svar i tid och med respekt och lite äkthet. Och det är det som levererar de bästa resultaten. Sen kanske inte det alltid är det roligaste och kanske inte alltid det som syns och ser så häftigt ut. Men faktum är att det är nog det som levererar den absolut största allt men i slutändan ändå. Kanske är det som jag tänker att det här med att jobba systematiskt är att. Att jobba systematiskt. Att sätta medarbetaren i centrum. Att ha data från medarbetarna och input från medarbetare som faktiskt säger att det är så, blir det verktyget som hjälper företaget att kanske börja fokusera på vissa saker som man kanske. Processen ja, den finns där, men kanske är det viktigare att gå igenom stegen och göra dem rätt i rätt tid, i rätt ordning. Det ger en större värde än att ta in ett eventföretag eller vad man nu ska jämföra med. Men det är nog lite så, för jag tycker man ser det genom alla resorna, att det är väldigt basala saker som man bara vill ha på plats.
Anna Carlsson: Jag såg ju då när vi spelade in det här. Så var det förr var det förra veckan som Mikael Dahlén var med på TV4 morgon och pratade om kopplingen mellan lycka och affärsresultat, och han hade med en rapport där kring just hur viktigt. Så då kommer vi tillbaka. Det här med engagemang kopplat till direkt affärsresultat. Så jag ska försöka hitta den. Jag har den länken till den rapporten han hänvisar till där det verkligen korrelerar. Men har ni det också, kan ni se någonting om att ni har en bra butik där man mår bra, blir det också bättre resultat i den. Det varuhuset har ni den typen av.
Linda Tinnert: Ja ja, men faktum är att vi faktiskt kan se det. Ja, och vi kan ju se det genom att vi. Ja man ser att det finns ett högt engagemang. Där är det också.
Anna Carlsson: Kanske därför du får behålla ditt jobb och fortsätta med det här. Eller hur?
Linda Tinnert: Ja, kanske är det så. Ja, precis. Exakt. Nej men absolut. Absolut. När man ser det. Det spelar roll. Det spelar roll hur man mår. Det spelar roll vad man har för arbete.
Anna Carlsson: Jag tror man ibland är rädd för att ställa sig upp och säga det. Att få igenom den här typen av initiativ. Om man inte riktigt kan känna sig trygg i att det faktiskt kommer att påverka. För det vet man kanske inte innan. Men all, alla studier, externa studier och jag tyckte det var jättekul att hitta den här. Så jag ska dela med er också. Så jag lägger den i poddtexterna så att alla får se den. Den rapporten som var ny. Jag hade en gammal. Men annars så tänkte jag att vi ska börja avsluta här. Men har du några, har du några råd till de som lyssnar kring. Hur kommer man i gång? Om man vill nu göra det ni gör.
Linda Tinnert: Ja, jag tänkte det att första steget är väl att bestämma sig för vad är det man vill göra så att säga. Och där är det ju upp till de olika företag har ju olika förutsättningar och man behöver ha olika fokus, tänker jag. Så steg ett är att bestämma sig för vill man jobba med själva upplevelsen och fokusera på att förbättra den? Eller vill man som vi, jobba lite grann mer med verktygen och metoderna för hur man ska kunna jobba över hela företaget tillsammans för att förbättra upplevelsen? Det är väl det första att man bestämmer sig för vad är det egentligen som är vårt fokus, tänker jag. Det är väl nummer ett. Sen så tänker jag att oavsett vad så är det alltid bra att jobba både långsiktigt och kortsiktigt. Det jag pratade om innan att man har en långsiktig vision. Hur vill man att det här ska se ut, ska det här vara ett verktyg som alla använder i sin vardag om fyra år? Eller är det något som vi gör som ett program? Och sen när vi har gjort det så är det klart liksom. Samtidigt som man också försöker hitta snabba fördelar. Kan jag visa på någonting ganska snabbt som levererar resultat ganska snabbt. Om det är så att det är kunskapshöjande eller det är data som finns tillgängliga, eller att det är medarbetare som har fått det bättre eller vad det nu är för någonting. Att man hittar lite goda exempel så man jobbar i båda dimensionerna. Samtidigt skulle jag säga för att nu kommer jag ju från ett stort företag, och då är det ju så att det tar tid och det gäller att man blir V får man väl säga då, att man håller sig till det man har bestämt under ganska lång tid, att kanske komma och jobba in eller komma in och jobba i sex månader och hoppas att det ska sitta så.
Anna Carlsson: Det går inte.
Linda Tinnert: Kanske, det är kanske inte där man ska. Man får kanske tänka lite längre än så. På något sätt. Och sen så. Sen tänker jag att man kanske också handlar om att ta lite beslut bara man får besluta något. Man får ta ett beslut. Och det beslutet kan vara bra. Det kan vara dåligt. Och sen får man besluta om. Men på något sätt kan jag känna att nu har vi valt att göra så här. Nu gör vi det ett tag och så vet vi vad vi utvärderar. När vi gjort det så kan vi besluta om men inte vela så mycket kanske. Jag vet att det är ibland, så känner jag. Men nu kommer jag också från ett stort företag där det ibland är svårt att ha stora globala beslut kommunicerade på ett enkelt sätt. Desto större anledning att försöka hålla fast. Men också våga ta beslut i det lilla ibland när det gäller det. Bara du tar beslut om det här.
Anna Carlsson: Våga ta beslut.
Linda Tinnert: Våga lite. Ja, våga ta beslut.
Anna Carlsson: Ja men tack. Jag tror det där får räcka det är bra tankar kring vad man de råd man behöver för att sätta i gång. Och så kanske får de höra av sig till dig om de behöver något. Ja, vad bra.
Linda Tinnert: Ja, absolut. Jag träffar gärna andra likasinnade och utbyter erfarenheter inom det här området. Jättegärna!
Anna Carlsson: Har du något mer som du undrar över?
Emira Blomberg: Jag tycker alltid att det är så himla bra att få de här praktiska och konkreta tipsen. Jag gillar också modeller att hålla mig i. Så jag tar med mig det här med journey mapping.
Anna Carlsson: Jätteintressant och viktigt att jobba med det. Men tack så jättemycket för idag!
Linda Tinnert: Tack! Tack så mycket! Tack för att jag fick komma hit.
Anna Carlsson: Och tack Emira som vanligt.
Emira Blomberg: Tack.
